5 wymiarów learning agility
– jak zwinność w uczeniu pracuje na wyniki organizacji?
W świecie, w którym strategia dezaktualizuje się szybciej niż slajdy na zarządzie, przewagę zyskują organizacje, które potrafią uczyć się szybciej niż konkurencja nadąża kopiować ich rozwiązania. Learning agility – zwinność w uczeniu się z doświadczenia i przenoszeniu tych lekcji do nowych sytuacji – staje się dziś jedną z kluczowych kompetencji przyszłości na poziomie zarządu, liderów i całych zespołów.
Czym jest 5 wymiarów learning agility:
George Hallenbeck opisuje learning agility jako zestaw pięciu powiązanych wymiarów, które razem pokazują, jak dana osoba uczy się z doświadczeń i wykorzystuje tę naukę w nowych, niejednoznacznych warunkach. To nie jest wrodzony talent, lecz zestaw nawyków poznawczych i emocjonalnych, które można świadomie rozwijać przez całe życie.
Pięć wymiarów learning agility według Hallenbecka to: self‑awareness, mental agility, people agility, change agility i results agility. Każdy z nich wnosi do organizacji inną wartość – od lepszego korzystania z feedbacku, przez odwagę eksperymentowania, aż po dowożenie wyników w sytuacjach, w których nie ma gotowych procedur.
Czy wiesz, że…
Learning agility w dużej mierze wynika z mechanizmów neurobiologicznych?
Zdolność szybkiego uczenia się i oduczania zależy od naszej plastyczności neuronalnej – ludzki mózg nagradza eksplorację i kreatywność, a ciekawość, chęć zadawania pytań, próbowania nowych ról to naturalny efekt działania dopaminy – hormonu motywacji, który napędza do rozwoju
Self awareness – punkt wyjścia do rozwoju.
Self awareness to świadomość własnych mocnych stron, ograniczeń i „ślepych plamek”, która pozwala realnie korzystać z informacji zwrotnej zamiast ją odrzucać lub racjonalizować. Lider o wysokiej samoświadomości rozumie, jak jego styl działania wpływa na innych i potrafi dostosować swoje zachowanie do sytuacji, a nie tylko oczekiwać, że otoczenie się do niego dopasuje.
W organizacji przekłada się to na kulturę, w której normalne jest mówienie „tu popełniłem błąd, to z niego wyniosłem” – również na poziomie menedżerskim. Self awareness staje się wtedy nie miękkim dodatkiem, lecz twardym fundamentem odpowiedzialności, zaufania i jakości decyzji.
Mental agility – ciekawość zamiast szybkich odpowiedzi.
Mental agility oznacza ciekawość, elastyczność myślenia i gotowość do wchodzenia w złożone, niejednoznaczne problemy bez potrzeby natychmiastowego, prostego rozwiązania. Osoby o wysokiej mental agility zadają więcej pytań, łączą wątki z różnych dziedzin i kwestionują status quo zamiast automatycznie powielać stare schematy.
W praktyce organizacyjnej mental agility widać w zespołach, które przed wdrożeniem zmiany testują kilka scenariuszy, prowadzą krótkie eksperymenty i dopiero na tej bazie podejmują decyzje. To właśnie ten wymiar pozwala lepiej działać w świecie VUCA – pełnym zmienności, niepewności i złożoności.
People agility – uczenie się poprzez relacje.
People agility to umiejętność uczenia się od innych: budowania relacji z bardzo różnymi ludźmi, słuchania perspektyw, z którymi się nie zgadzamy, oraz współpracy ponad silosami. Osoby z wysokim people agility potrafią działać skutecznie w zróżnicowanych zespołach, a różnice traktują jako zasób, nie zagrożenie.
Dla organizacji oznacza to większą odporność na konflikty międzydziałowe, łatwiejsze wdrażanie zmian i szybszy przepływ wiedzy tam, gdzie jest potrzebna. Kultura, która promuje people agility, wspiera mentoring, pracę projektową i świadome „mieszanie” zespołów, by ludzie mieli realną szansę uczyć się od siebie nawzajem.
Prawdziwa zwinność uczenia się?
Rodzi się tam, gdzie docieramy do najgłębszych mechanizmów własnego mózgu, kiedy pozwalamy sobie na ciekawość, radość z nowości, odwagę do korekt kursu i wyciąganie lekcji z każdego doświadczenia.
Źródła: Transforming infrastructure using agile, McKinsey (2018); „Gdy regułą jest brak reguł. Netflix i filozofia przemiany”, Reed Hastings, Erin Meyer”; „Seven faces of learning agility”, Korn Ferry (2022)
Change agility – komfort działania w zmianie.
Change agility to gotowość wchodzenia w nowe sytuacje, testowania rozwiązań i traktowania zmiany jako naturalnej części pracy, a nie wyjątku od reguły. Osoby o wysokim change agility nie czekają, aż zmiana „sama się wydarzy”, ale aktywnie szukają nowych doświadczeń i wyciągają wnioski także z prób, które się nie udały.
Na poziomie organizacji change agility wzmacnia zdolność do szybszego przechodzenia przez transformacje, restrukturyzacje czy wdrożenia nowych modeli biznesowych. Tam, gdzie obecna jest kultura bezpiecznego eksperymentowania, zespoły rzadziej wpadają w paraliż decyzyjny, a częściej w tryb uczenia się „w biegu”.
Results agility – dowożenie w nowych warunkach.
Results agility to umiejętność osiągania wyników w nieznanych, wymagających sytuacjach, w których nie ma gotowych instrukcji ani pełnej informacji. Ten wymiar jest szczególnie widoczny u liderów, którzy potrafią „dowieźć” rezultat w nowych rolach, projektach i kontekstach, a nie tylko w dobrze znanym środowisku.
Z perspektywy organizacji results agility to różnica między talentem, który świetnie radzi sobie w jednym, stabilnym obszarze, a osobą o wysokim potencjale przywódczym, która udźwignie złożone wyzwania przyszłości. Badania nad learning agility pokazują, że właśnie ten wymiar mocno wiąże się z potencjałem do awansu i efektywnością liderów na wyższych poziomach zarządzania.
Jak organizacja może rozwijać 5 wymiarów learning agility?
Rozwijanie learning agility nie kończy się na szkoleniu – wymaga spójnego działania liderów, zespołów i HR. Liderzy modelują postawy (proszenie o feedback, otwartość na eksperymenty), zespoły budują mikronawyki uczenia się na co dzień, a HR projektuje środowisko, w którym te zachowania są wspierane i nagradzane.
W praktyce oznacza to m.in. włączanie 5 wymiarów learning agility do modeli kompetencji, procesów talentowych i programów menedżerskich, świadome budowanie „architektury doświadczeń” (rotacje, projekty międzydziałowe, job shadowing) oraz systemowe wzmacnianie refleksji poprzez feedback 360, coaching czy retrospektywy projektowe. Dzięki temu learning agility przestaje być modnym hasłem, a staje się realną przewagą konkurencyjną organizacji, która chce być o krok przed rynkiem, a nie o krok za zmianą.
Książkowe rekomendacje:
George
Hallenbeck
kluczowa pozycja learning agility zawierająca konkretne narzędzia dla liderów oraz HR.
Daniel L. Schwartz, Jessica M. Tsang, Kristen P. Blair
praktyczny przewodnik po potwierdzonych metodach rozwoju i nauki w każdej sytuacji.
Ralf
Knegtmans
o tym, jak identyfikować i rozwijać talenty zwinne w obliczu nieustannej zmiany.
Autor: Anna Kalinowska | L&D Manager
Pasjonują mnie talenty, a specjalizuję się w przekształcaniu śmiałych pomysłów w konkretne rozwiązania. Wierzę, że najlepsze rezultaty osiągamy dzięki bliskiej współpracy, gdzie różnorodność perspektyw staje się fundamentem sukcesu.
