Transformacja Cyfrowa biznesu w świecie VUCA

Tylko otwarte granice i wymiana wiedzy są drogą do świata VUCA. Takiego miejsca, które jest dla nas kompletnie nowe, w którym nikt z nas nie ma doświadczeń. I to jest jego największy potencjał!

Spis treści:

1. Co to jest transformacja cyfrowa biznesu?
2. Poznaj trendy, jakie przynosi ze sobą świat nowych technologii i digital transformation – rozmowa ekspertów: Arkadiusza Siechowicza i Jowity Michalskiej
3. Jak przeprowadzić firmę przez proces transformacji cyfrowej?
4. Transformacja cyfrowa biznesu to jeden z kluczowych do zaabsorbowania w organizacji obszarów rozwoju. Zyskujemy tę wiedzę, wzbogacamy ją i zmieniamy.
5. To jest dla mnie transformacja cyfrowa, kiedy rzeczywiście jesteśmy jako organizacja beneficjentami używanej technologii.
6. Nie progres etapowy, ale naprawdę jakościowy skok to droga do digital transformation.
7. To znaczy, że zespół interdyscyplinarny pracuje razem.
8. Tradycyjny rekruter spojrzy w CV i powie „To mi nie pasuje, proszę pana, bo albo pan jest tym, albo tym”
9. Różnorodna kariera.
10. Tacy jak my oddychają z ulgą, że wreszcie są czasy dla nas.
11. Sposób oparty na efektywnym rozwiązywaniu problemów. Tego też wymaga cyfrowa transformacja.
12. Cyfrowa transformacja daje wiele możliwości. Organizacje, które wydaje nam się, że żyją z czegoś czy sprzedają coś, fragment modelu biznesowego mają z zaskakującego źródła.
13. Robią to banki, przyglądałem się temu, jak Ty to widzisz?
14. John Hagel, ekspert digital transformation. Warto go obserwować.
15. Czym jest exponential mindset w digital transformation?
16. Mam na myśli dziewięć największych na świecie organizacji digital, w tym kilka chińskich, co też jest znamienne w naszym biznesie.
17. Potrzebne jest nastawienie na zmiany jakościowe, na zmianę sposobu pracy w transformacji cyfrowej.
18. Jest taka fantastyczna zabawa jak Geocaching.
19. Case LEGO jako przykład digital transformation?
20. Przeprowadzić ludzi przez cyfrową transformację, bo ona JUŻ się dzieje w warstwie technologicznej.
21. Tylko pod jednym warunkiem, że zmieni swój mindset. Co więcej, zmieni skillset, to znaczy sposób myślenia, ale też umiejętności.
22. Ludzi jest za mało, a rewolucja cyfrowa już jest.
23. Otworzyć swój umysł i później pomagać otwierać inne umysły.
24. Potrzebna jest edukacja do digital transformation, ale czy to wystarczy?
25. Ja mówię „No ale po co?”
26. I po całej transformacji cyfrowej.
27. Jednocześnie nawet niepostrzeżenie doświadcza cyfrowej transformacji. Dlaczego?
28. Ważne jest, żeby zbudować sobie pewne rytuały które pomogą nam w gotowości na cyfrową transformację.
29. Ruch BYOW
30. Mamy Netflixa, który jest bardzo nowoczesnym sposobem oglądania mediów czy telewizji, korzystamy z YouTube’a.
31. My uczymy dzieci, pracujemy z dziećmi w wieku sześć-dwanaście lat, mamy taki program DigiKids Academy.
32. Ale nie boją się tego, że im nie wyszło, właśnie próbują.
33. Jest duża dyskusja w obszarze digital transformation, czy w organizacji innowatorzy powinni być z różnych obszarów firmy, nie tylko z IT?
34. Z danych zebranych z platform grywalizacyjnych Westhill wynika, że ta linia podziału nie biegnie poprzez roczniki. Chodzi o nastawienie do technologii.
35. Właśnie dla HR-ów, czy zarządu, potrzeba wiedzy, jak zdigitalizowani są pracownicy organizacji.
36. Jak zmieni się HR pod wpływem transformacji cyfrowej? A konkretnie nasza funkcja?
37. Tam strategie transformacji cyfrowej ma prawie każdy na rynku.
38. Powtarzalne czynności…

Co to jest transformacja cyfrowa biznesu?

Transformacja cyfrowa biznesu to połączenie WIEDZY, jakie nowe technologie są dostępne na rynku, GOTOWOŚCI do wdrażania tych technologii do firmy oraz ANALIZA na podstawie DANYCH, jakie organizacja może odnieść z tych technologii KORZYŚCI.

Czyli o transformacji cyfrowej w firmie mówimy dopiero wówczas, gdy nastąpi połączenie elementów:

• wiem, że rozwiązanie cyfrowe ABC jest dostępne (biznesowo ale i technologicznie) dla naszej firmy
• jest wola (kaskadowo od zarządu do pracowników) by to rozwiązanie ABC wdrożyć, a przynajmniej sprawdzić czy pasuje do ekosystemu firmy
• mam (lub wiem, jak pozyskać) DANE / business case, który pokazuje
• korzyści do wdrożenia tego rozwiązania
  

Dopiero wówczas organizacja wchodzi na ścieżkę transformacji cyfrowej. W tym artykule zobaczysz, że jest to początek drogi (technologia), która to droga jak zwykle kończy się na poziomie gotowości pracowników do zmiany nawyków. A tutaj jest kluczowa rola działów HR i liderów.

Wprowadzanie tych zmian cyfrowych jest o tyle dziś trudne, że WIEDZA nie jest już przewagą konkurencyjną. Gotowości na nowe nie ma dużo. DANE i KORZYŚCI są łatwe do… obalenia ze względu na niespotykane tempo i zmienność otoczenia, czyli ŚWIAT VUCA.

O tym, jak szkolić z kompetencji przyszłości, możesz przeczytać TUTAJ. Poznaj programy szkoleń dla menadżerów: Transformacja Cyfrowa, Świat VUCA, Komunikacja Strategiczna

Poznaj trendy, jakie przynosi ze sobą świat nowych technologii i digital transformation – rozmowa ekspertów: Arkadiusza Siechowicza i Jowity Michalskiej 

Bardzo ważne jest rozróżnienie, czy transformacja cyfrowa jest znacznie bardziej o transformacji czy o cyfrowości.

Transformacja cyfrowa jest wtedy w organizacji, kiedy jest duża wiedza, jakie nowe technologie są dostępne na rynku. My absorbujemy do wnętrza organizacji nowe technologie, ale wprowadzamy je niejako do DNA firmy. Na sam dół, a nie po prostu zamieniamy starszą technologię na nowszą w tym samym silosie, w którym ona wcześniej była.

Czyli de facto, jeżeli wnioskujemy na podstawie technologii, danych i ich analityki, to jako cała organizacja zyskujemy w czasie rzeczywistym wiedzę o tym, kim jest nasz konsument.

Eksperci zajmują się zjawiskiem CYFROWA TRANSFORMACJA w firmach i organizacjach. Jakie to są wyzwania dla biznesu?

W Polsce działa Digital University. Zajmujemy się edukacją w obszarze nowych technologii, ale też wszystkich kompetencji przyszłości zarówno dla dorosłych jak i dzieci. Jestem także ambasadorem Singularity University. To amerykański think tanku edukacyjny.

Dotyczy on wszystkich zmian, zarówno dla strony biznesowej, jak i dla ludzkości. Szefem naszej amerykańskiej organizacji jest Ray Kurzweil, który jest dzisiaj najsłynniejszym żyjącym futurologiem. Jego predykcje są na poziomie osiemdziesięciu sześciu procent skuteczności. Zawsze mówię, że można lubić Kurzweila lub nie, ale warto słuchać tego, co mówi, bo najprawdopodobniej ma w tym dużo racji.

Pewne pierwsze przebiśniegi cyfrowej transformacji się u nas pojawiają. Obserwuję i cieszę się nimi. Pokażesz perspektywę światową?

Postaram się, zwłaszcza, że zawsze staram się konfrontować to, co my tutaj robimy, z tym co się dzieje na świecie. Uważam, że tylko otwarte granice i wymiana wiedzy są jedyną drogą do eksplorowania świata. Takiego, który jest kompletnie nowy, w którym nikt z nas nie ma doświadczeń.  Dla nas ten międzynarodowy aspekt jest szalenie ważny.

Spędzam ponad sto dni rocznie za granicą na różnych konferencjach, warsztatach, wykładach i na edukacji związanej z tym, co daje nam Singularity University.

 

Gotowość na nieoczekiwane można „oswoić” przez #lifelonglearning

Starajmy się bywać tam, gdzie wartość, którą mi da konferencja, to jest edukacja. To jest mój kolejny krok do przodu w wiedzy, w różnych obszarach i tego nie ma w Polsce dużo. Prawda jest taka, że większość konferencji ma inny cel biznesowy.

Zazwyczaj płacą ci, którzy występują na scenie, a nie ci, którzy przychodzą na konferencję w roli słuchacza. Prelegenci na scenie mówią to, co chcą przekazać, a niekoniecznie zawsze jest to dokładnie to, co słuchacze powinni albo chcą usłyszeć. Nasze wydarzenia są w dużej mierze networkingowe.

Przed nami zbliża się konferencja Age of Revolution. Powiedz, dlaczego warto tam się wybrać. Czym ona się wyróżnia? Co jest wartościowego?

Dużo pracujemy  z HR-ami, z działami personalnymi. Zauważyliśmy, że to jest coraz ważniejszy obszar w procesach digital transformation. Jest wiele części organizacji zaangażowanych w ten proces, natomiast HR-y mają mieć, choć nie zawsze to się udaje, absolutnie kluczową rolę.

Czyli działy HR powinny mieć kluczową rolę w transformacji cyfrowej swoich organizacji

Dlatego tak ważna jest edukacja działów HR. Wiedza odnośnie tego, jaka jest rola szefa HR, jaka jest rola HR-ów i w czym uczestniczą w procesie transformacji cyfrowej. Następnie jak się do tego zabrać, jaką wiedzę potrzebuję posiadać jako dobry szef HR-u. Dobry czyli taki, który jest w stanie wejść na poziom członka zarządu i być na przykład partnerem dla prezesa czy dyrektorów w procesach digital transformation.

Dział HR musi mieć rozumienie biznesowe oraz wiedzieć co trzeba zmienić w organizacji.

Jest to de facto jedyny kandydat do tej funkcji. Stąd też chcieliśmy pomóc w edukacji pracowników HR i zaprosiliśmy z naszego międzynarodowego networku bardzo ciekawych mówców, w tym Polaków. Zapraszamy dużo ludzi ze świata, więc staraliśmy się tak zbudować agendę, żeby pokazać każdy obszar HR-u, jak będzie wyglądał w przyszłości.

Jest wiele części organizacji zaangażowanych w ten proces, natomiast HR-y mają mieć absolutnie kluczową rolę.  

Jak przeprowadzić firmę przez proces transformacji cyfrowej?

Czy naturalny lęk przed nieznanym jest czymś destrukcyjnym? Na pewno jest zrozumiały, dodatkowo zmiana myślenia „zmiana jest zła” na „zmiana może nam pomóc” to pierwszy krok do zrozumienia świata VUCA.

Będziemy teraz mówili trochę o work place, czyli jak się będzie zmieniało miejsce pracy. Trochę o tym jak pracować czy być liderem w organizacji jeżeli mamy trzy, cztery pokolenia na rynku pracy. W organizacji, która się zmienia cały czas, i której znakiem flagowym powinno być to, że jest w ciągłej zmianie. Będzie też o tym jak przepracować strukturę w organizacji, jak zrobić tę strukturę bardzo zwinną, jakie metodologie stosować. Kiedyś tak jak wiele organizacji było liderami pozyskiwania talentów, a dzisiaj…

Coś się zmieniło.

Te role, miejsca się odwróciły. Dzisiaj prędzej taki młody, bardzo zdolny człowiek pójdzie do startupu niż do dużej, renomowanej organizacji, gdzie będzie miał świetną wizytówkę.

To prawda.

Chcemy powiedzieć o tym na Age of Revolution, dlaczego tak jest. Jak pracować z tym, jak przyciągać dobre talenty. O sposobach jak przyciągać talenty do IT, do obszarów transformacyjnych, jakiego typu ludzi w ogóle powinniśmy dzisiaj szukać.

Właśnie, kogo szukać?

 Trochę odczarowujemy, jaka jest rola nowoczesnego HR-owca.

Transformacja cyfrowa biznesu to jeden z kluczowych do zaabsorbowania w organizacji obszarów rozwoju. Zyskujemy tę wiedzę, wzbogacamy ją i zmieniamy.

Mamy dużo szybszą reakcję na naszą ofertę czy produkty, na to,  co wytwarzamy i  to jest ta transformacja. Cała organizacja jest tego beneficjentem.

Jako cała organizacja zyskujemy w czasie rzeczywistym wiedzę o tym, kim jest nasz konsument

Zgadza się.

Często rozmawiam z różnymi prezesami o obszarach transformacji cyfrowej. Nawet miałam taką ciekawą rozmowę ostatnio. Jeden z prezesów zapytał co to znaczy, data-driven organization, czyli organizacja zarządzana przez dane?

Co to znaczy?

Załóżmy, że mam bardzo dużo danych w organizacji. Jeżeli dostaję dwa różne wnioski od dwóch członków zarządu, wyciągnięte na podstawie danych, to jesteśmy data-driven organization czy nie? Odpowiedź brzmi: nie. Data-driven organization jest wtedy, gdy wszystkie dane, jakie spływają do naszej organizacji, podlegają jednej analityce i dają wnioski spójne dla całości. Dane, jeżeli rzeczywiście je zanalizujemy, muszą budować jedne wnioski, a nie skrajnie odmienne.

To jest dla mnie transformacja cyfrowa, kiedy rzeczywiście jesteśmy jako organizacja beneficjentami używanej technologii.

Ona wprowadza realną, dosyć radykalną zmianę w tym, jak pracujemy. Czyli albo jaki mamy model biznesowy, albo w jaki sposób pracują u nas ludzie, albo w jaki sposób adresujemy potrzeby naszych klientów, albo co im dajemy. W tych obszarach. To jest realna zmiana technologiczno-ludzka. Czy też ludzko-technologiczna.

Transformacja cyfrowa wprowadza realną, dosyć radykalną zmianę w tym, jak pracujemy  

Nie progres etapowy, ale naprawdę jakościowy skok to droga do digital transformation.

Tak, ale z wyraźnym wpływem na wyniki finansowe.

Jeżeli następuje zmiana w sposobie, w jaki my pracujemy, to jak pracuje organizacja, która jest zaawansowana w cyfrowej transformacji? Bo chyba to się nie kończy?

Pracuje wspólnie, nie pracuje rozdzielnie. Organizacje, zwłaszcza duże, którym też jest łatwo to zmienić, pracują się w pewnym sensie w silosach.  Są one mniejsze, bardziej hermetyczne lub bardziej rozluźnione, natomiast jednak w dużej mierze pracujemy w silosach. Tylko niektóre, wyjątkowe projekty, zwłaszcza takie, kiedy coś launchujemy, wprowadzamy coś nowego, wdrażane są w nowoczesny sposób.

Tak.

To znaczy, że zespół interdyscyplinarny pracuje razem.

Od początku do końca, w całości odpowiadając za dane, następnie za produkt, czy ofertę. I to jest coś, co jest ewidentnie jednym z wyznaczników transformacji. My nie pracujemy już od oddzielnie, w zespołach, które są wąsko odpowiedzialne za marketing, sprzedaż, finanse, IT. Coraz częściej pracujemy w zespołach interdyscyplinarnych. W takich kooperatywach, które razem odpowiadają, bo wtedy mamy jeden cel i nie rywalizujemy.

Jest też znany case, o którym mówił Steve Jobs. Dlaczego nie Sony, a Apple wypracował pierwszego iPoda? Dlatego że tamte organizacje, które miały ogromne doświadczenie w produkcji sprzętu dla rynku muzycznego, były zsilosowane. Bardziej konkurowały niż budowały razem. U Jobsa i tak każdy na koniec został przez niego okrzyczany, więc nie opłacało się pracować rozdzielnie. Opłacało się pracować jako team i coś fajnego wypracować razem. I trochę to tak jest.

W Polsce jest trochę przykładów. Miałam bardzo ciekawe rozmowy kilka lat temu z mBankiem, z zespołami wewnątrz, kiedy szykowali kolejną zmianę. Bardzo mi się podobał ich pomysł, kiedy część technologiczna z częścią biznesową pracowały bardzo spójnie. Nawet mieli takich interlokutorów, ludzi, którzy mieli background zarówno  marketingowy jak IT.

Tłumaczyli jedną stronę na drugą, tak, żeby te zespoły spójnie ze sobą pracowały, a nie konkurowały. Żeby budowały coś, co jest bardzo fajnie, technologiczne, ale jednocześnie stricte odpowiada potrzebom biznesowym. Właśnie to jest w wielu firmach problemem.

My nie pracujemy już od oddzielnie, w zespołach, które są wąsko odpowiedzialne za marketing, sprzedaż, finanse, IT

Tak, bo to chyba nawet w takiej radykalnej wersji, to nie jest to, że do zespołu marketingu, sprzedaży, produkcji, IT, dedykują swojego przedstawiciela. Autentycznie powstaje nowa jakość zespołu i to tymczasowo, przez pewien okres.

Później to się z powrotem zmienia. Mam takiego fantastycznego kolegę, który ma jasność co do swojej kariery. Jest informatykiem i to takim, dobierającym infrastrukturę. Są trzy, cztery takie osoby w organizacji, w odróżnieniu od dwustu developerów na przykład.

Wyznaczył sobie ścieżkę kariery na samym początku drogi zawodowej, jeszcze będąc młodym człowiekiem. Jednak ma za sobą epizod, kiedy dwa lata pracował w sprzedaży, był frontowym doradcą klienta.

To jest fantastyczne!

I teraz ktoś powie „Okay, to trochę dziwnie”.

Różnorodna kariera.

A dzisiaj zajmuję się technologią i jestem bliżej startupów. Co prawda w małej organizacji, ale dużą część kariery zrobiłam w korporacjach. Jeżeli mówię, jak możemy zaadresować różne wyzwania dużej organizacji z obszaru transformacji cyfrowej, to wiem, o czym mówię. Spędziłam dziesięć lat w różnych organizacjach i wiem, jak wygląda korporacja od środka. Rozumiem te wyzwania lepiej niż ktoś, kto tylko jest osobą doradzającą. Więc ja to bardzo rekomenduję.

Niektórzy nas czytają to z takim poczuciem ulgi i zachwytu. Ja też należę do tego grona osób. Mam bardzo różny background. Jestem prawnikiem z wykształcenia, a byłem nawet pokojówką w Saint Louis! W moim życiorysie są przeróżne inne zawody.

Tacy jak my oddychają z ulgą, że wreszcie są czasy dla nas.

Inni patrzą z przerażeniem, mówią „Ja mam wąską specjalizację, co ja teraz z tym zrobię?” Myślę, że po prostu warto przychodzić na konferencje i otwierać sobie głowę.

W moim życiorysie są przeróżne inne zawody. Tacy jak my oddychają z ulgą, że wreszcie są czasy dla nas. Inni patrzą z przerażeniem

Więcej o tym, jak być generalistą w świecie specjalistów przeczytasz w tej książce: RANGE Dawida Epsteina

Trzeba mieć z tego fun,  że się otwieramy na nowe obszary.

Tak, cieszyć się, że się zmienia.

Technologia jest fascynująca i wyjrzenie spoza swojego wąskiego obszaru też naprawdę jest fascynujące. Po prostu bawmy się tym, nie bójmy się tego i spójrzmy jak ta wiedza się szybko absorbuje, jeżeli się tym bawimy.

Wróćmy jeszcze do tego po czym poznać cyfrową transformację. Ponieważ dobrze na nas działają konkretne przykłady, to podzielę się dzisiejszym dniem. Jechałem dzisiaj do biura, wiedząc, że, mamy spotkanie, wysiadam z samochodu i uświadamiam sobie, że nie wziąłem laptopa. Najpierw włączył mi się oldschoolowy sposób myślenia.

Przerażenie absolutne i myśl, aby wrócić do domu, wziąć laptop i wrócić tutaj. A po trzydziestu sekundach dochodzi do mnie wreszcie ten nowy mindset! Wziąłem z biura dowolny laptop, zalogowałem się, przecież i tak wszystko jest w chmurze.  Bardzo efektywnie idzie mi dzień pracy. To jest pewien sposób myślenia. Powiedziałem, to są narzędzia technologiczne, czyli zarówno software, który mi umożliwia pracę w chmurze, jak i te sprzęty, ale tak naprawdę chodzi o sposób myślenia

Sposób oparty na efektywnym rozwiązywaniu problemów. Tego też wymaga cyfrowa transformacja.

Dokładnie. Nie przywiązywanie się do tego, że czegoś nie ma, tylko szukanie, bo obecna rzeczywistość cyfrowa nam umożliwia niesamowite rzeczy. W związku z tym, jeżeli się tylko rozejrzymy, to przełamiemy te ograniczenia. Czyli po czym jeszcze poznać organizację, której dobrze idzie w cyfrowej transformacji?

Po tym, że ciągle się zmienia, dobudowuje na przykład model biznesowy. Wykorzysta szereg możliwości, który się pojawia. Dzisiaj wygląda na to, że tym wygrywającym są dane. Jeżeli jesteśmy dużą organizacją usługową i mamy dostęp do danych, to mając bardzo dużą wiedzę o tym, co wiemy jesteśmy w stanie dużo zrobić. Możemy na przykład dosprzedawać kolejne rzeczy naszemu klientowi, niekoniecznie z wąskiego naszego obszaru.

Cyfrowa transformacja daje wiele możliwości. Organizacje, które wydaje nam się, że żyją z czegoś czy sprzedają coś, fragment modelu biznesowego mają z zaskakującego źródła.

Właśnie z handlowania danymi albo z jakiejś z jakiejś konwergencji. Mam ciekawy przykład, choć może mało technologiczny. Rozmawiałam kiedyś z ludźmi z WizzAir. Jest dużo dyskusji na temat tego, jak zarabiają na siebie tanie linie lotnicze, skoro bilet do Amsterdamu można kupić za dwadzieścia złotych.

Jak to jest możliwe?

Jest tak, że tak dużo latają i kupują tej mniejszej floty, że mają tak dobre ceny. Są w stanie po już zamortyzowaniu odsprzedać z zyskiem flotę większym przewoźnikom. Stąd pochodzi trzydzieści procent ich rocznych przychodów.

Korzystanie z danych pozwala nam przewidywać i planować przyszłość. Powinniśmy zadawać sobie takie pytanie „What’s the next big thing?”. Co będzie tą kolejną dużą rzeczą. Jak radzić sobie z trudnościami w mojej branży, które powstają na przykład wskutek wzrostu konkurencji? Jednym ze sposobów jest otwarcie się na współpracę z nimi. To nie jest łatwe, dla wielkiej organizacji to jest bardzo trudne.

Robią to banki, przyglądałem się temu, jak Ty to widzisz?

W pewnym sensie jest tak jak mówisz. Pracujemy z różnymi bankami i wiemy, że nie jest łatwo bankom robić duże zmiany. Po pierwsze to jest jedna z najbardziej uregulowanych branż. Z drugiej strony branża bardzo majętna, wiec mogąca sobie pozwolić na eksperymentowanie. Przynajmniej tam na tych peryferiach. I to się zaczyna dziać, widzimy bardzo fajne takie teamy innowacyjne, które się zaczynają budować w PKO BP, Pekao S.A., mBanku, ale też w BNP Paribas.

W Singularity University mamy jednego z najwybitniejszych ekspertów. Jest to John Hagel, którego będziemy w Polsce gościć w grudniu. To jest najważniejszy światowy ekspert od future of work i struktur organizacyjnych.

John Hagel, ekspert digital transformation. Warto go obserwować.

John Hagel mówi o tym, co się dzieje jak się wprowadza się systemy czy innowacje do dużej organizacji. Takiej, która ma swoje cele kwartalne, potrzeby robienia sprzedaży. Jak wprowadza się je, to na początku organizacja jest traktowana trochę jak nowotwór. Wszyscy chcą je wypchnąć i zabić, bo to jest coś, co będzie robiło szkody, niszczyło.

Czyli gdzie jest dobre miejsce dla innowacji z obszaru transformacja cyfrowa?

Dlatego bardzo dobrze jest wprowadzać innowacje najpierw na peryferiach organizacji. Niech to będzie team, który nie jest odpowiedzialny za żadną inną część biznesu. Ludzie, którzy pracują tylko na tym polu i tu eksperymentują. Działają dopóki to się nie rozrośnie i nie będzie miało pewnego proven track record. Po to, aby móc wejść i dołożyć modeling biznesowy do istniejących już w organizacji.

W bankowości jest absorpcja małych organizacji, więc wszyscy dzisiaj w instytucjach finansowych poszukują mądrych, małych firm technologicznych, żeby zacząć z nimi współpracę. Czyli zapraszamy do współpracy jakieś działające, ciekawe startup’y i staramy się je dosprzedawać do naszych klientów, albo dajemy im naszą platformę technologiczną. Możemy też je wspierać i wtedy jesteśmy wspólnie beneficjentami tego „małżeństwa”. Bardzo fajnym jest przykład Microsoft z Synerisem, ale tych przykładów jest bardzo dużo.

Dobrze jest wprowadzać innowacje najpierw na peryferiach organizacji.

Szukając takich porad właśnie, jak sobie z tym poradzić, wpadamy w ścieżkę proceduralną, która trwa dwanaście miesięcy.

Tak, wszyscy mamy to doświadczenie.

Ale nie po narzekanie tu przyszliśmy, tylko po porady. Powiedziałaś takie hasło, ja je spolszczę. „Proven track record” czyli znaleźć dowody, że to działa. Coś, co jest zrobione w małej skali, eksperymentu lub niewielkiego działu, a mamy z tego pozytywne efekty. Wtedy jesteśmy w stanie przebić się dalej i wprowadzić ten pilotaż w kolejnym dziale. W idealnym świecie wprowadzimy go do DNA firmy, chociażby ten jeden konkretny element.

Czym jest exponential mindset w digital transformation?

To jest dosyć prosto wytłumaczyć, trudniej zrobić. Exponential mindset to jest sposób myślenia nie, jak zrobić coś lepiej, tylko jak zrobić coś inaczej. To jest definicja jest bardzo prosta. My często też mając wąską specjalizację, siedząc w tej samej branży, czy obszarze przez wiele lat, mamy bardzo wąsko sprecyzowany sposób myślenia. Myślimy o tym, jak ulepszyć to, co teraz mamy. Przykładem takich dysruptywnych biznesów jest Netflix. Przeszedł z płyt CD czy kaset VHS na gigantyczny biznes oparty na właśnie danych.

Pamiętajmy, że zaczął od danych, dlatego że Netflix widział, co się wypożycza, co ludzie oglądają. Wiedział kto co preferuje i na tej podstawie był w stanie dać dużo większą szansę na sukces swojemu biznesowi. Zrobił to zupełnie inaczej. Dysrupcja branży muzycznej, nie polega na tym, że teraz mamy coraz mniejsze nośniki. Po prostu zupełnie inaczej zaczęliśmy to robić. I dysrupcja następuje w każdej branży. Idą jedna po drugiej, często inaugurowane przez Big Techy, które mają ten sposób myślenia.

Mam na myśli dziewięć największych na świecie organizacji digital, w tym kilka chińskich, co też jest znamienne w naszym biznesie.

Jest  Ten Cents, Ali Baba, ale też Google, Facebook, Amazon, Apple, Microsoft, IBM, to są najważniejsze, największe Big Techy.

One właściwie są w stanie w każdym biznesie „zarządzić”. Dzieje się tak dlatego, że oni najwięcej wiedzą o konsumencie, mają do niego najszybszy dostęp. I zazwyczaj, jeżeli następuje dzisiaj jakaś dysrupcja kolejnej branży, to często jest robiona przez jeden z Big Techów. Oni po prostu myślą za każdym razem, jak przełamać, stają się globalnym graczem numer jeden w obszarze, w którym wcześniej nie mieli doświadczeń. I to jest niesamowite.

Takie firmy mają najwięcej wiedzą o konsumencie, a przez to mają do niego najszybszy dostęp.

Tak, to jest niesamowite, że są w stanie wejść na rynek nowy dla nich, ale dlatego że kluczem jest sposób myślenia. Działy HR zajmują się ludźmi, ich sposobem myślenia i tutaj nie w samej technologii jest problem. Klucz jest w tym, żeby to nastawienie było, jak to nazywasz, exponential mindset.

Potrzebne jest nastawienie na zmiany jakościowe, na zmianę sposobu pracy w transformacji cyfrowej.

Żebyśmy nie myśleli o tym, jak poprawić nasz biznes o dziesięć procent. Tylko jak dziesięciokrotnie zwiększyć jego możliwości. To jest exponential mindet.

Co ciekawe, to jest to naprawdę możliwe.

I widzimy przykłady. To nie jest tak, że my sobie tutaj opowiadamy jakieś frazesy. Widzimy co dwa, trzy lata kolejne zachodzące zmiany w tradycyjnym biznesie czy tradycyjnym rynku. W ten sposób właśnie. Czy jakbyśmy piętnaście lat temu rozmawiali, wyobrażałbyś sobie, że możesz buty kupić online?

Dzisiejsze cyfrowa rewolucja nie polega na zabraniu nas wszystkich do świata online. Polega na przenikaniu się tych światów. Zwróćmy uwagę, że w offline korzystamy ze zdobyczy cyfrowych. Mam przykład ze świata osobistego, bardziej prywatnego.

Jest taka fantastyczna zabawa jak Geocaching.

Polega na tym, że się gania gdzieś po lesie na całym świecie i znajduje ukryte skrzynki, takie trochę poszukiwanie skarbów.

Mimo że to wymyślone zostało kilkanaście lat temu, ale eksplozja nastąpiła za pomocą aplikacji na komórki z GPS-em. I mogę wypatrywać sobie z córką i jej koleżanką, chodząc po Kazimierzu Dolnym, renesansowym, pięknym, tajemniczej skrytki. Szukamy jej za pomocą aplikacji, ale jesteśmy na powietrzu. Więc to są fantastyczne mariaże, połączenia offline’u z onlinem.

Case LEGO jako przykład digital transformation?

Lego: w pewnym momencie zaczęli się zastanawiać, co zrobić żeby to całe szaleństwo online’owości też ich dotknęło. I zaczęli myśleć, jak wszystko, co robią, przenieść do online’u. Wiedzieli, że mają offline’owy produkt, który jest wspaniały, kreatywny. Który też jest wartością, buduje niesamowicie, rozwija ludzki mózg, zwłaszcza mózg dziecka. Byli w stanie pokazać pełnię doświadczeń. To jest zarówno jakby praca w domu, to są centra rozrywki i to jest bardzo dużo online’u. I dopiero cały ten ekosystem spowodował, że Lego odrestaurowało swój brand.

Tak, cudowny przykład, kochamy Lego chyba wszyscy. Jest bardzo dużo miejsc, gdzie oni wchodzą w cyfrową rewolucję. Rzeczywiście, augmented reality, ta rozszerzona rzeczywistość gdzie decydujesz fizycznie, a potem uruchamiasz aplikację i to ożywa. Coś się dzieje, dowiadujesz się czegoś więcej o świecie, to są wszystko przykłady tego, że nie trzeba porzucać swojego biznesu.

(…) potrzebują zmienić sposób myślenia swoich pracowników. Przeprowadzić ich przez cyfrową transformację, bo ona się dzieje w warstwie już technologicznej.

Przejdź się w Legolandzie tam widzisz wirtualne trupy wyskakują, to jest naprawdę doświadczenie bardzo bliskie reality.

Byłem, wspominamy z córką do tej pory. Jeszcze jeden przykład z mojego dzisiejszego dnia. Pomiędzy tym porankiem, kiedy odkryłem, że nie mam laptopa, miałem telekonferencję z klientem. Zadzwonił nowy, potencjalny klient, marka znana, zakład produkcyjny zatrudniający ponad tysiąc osób. Czego dotyczy nasza rozmowa? No właśnie tego, że potrzebują zmienić sposób myślenia swoich pracowników.

Przeprowadzić ludzi przez cyfrową transformację, bo ona JUŻ się dzieje w warstwie technologicznej.

Roboty będą już za kilka miesięcy, ale wiemy, że ludzie muszą za tym nadążyć. To była fantastyczna rozmowa, w której słyszałem bardzo duży poziom świadomości HR-u.

Wiedza o tym, że równolegle musimy uruchomić działania, oprócz tych technologicznych, żeby ludziom wytłumaczyć zmiany. Na przykład, że nazwy stanowisk się zmieniają. Do niedawna operator maszyny to było jedno z najniższych stanowisk w zakładzie. W tej chwili to jest człowiek, który ma zaprogramować robota i monitorować cykl jego pracy. To jest niesamowite, że, i ten zawód dalej będzie istniał, i ten człowiek dalej może pracować w zawodzie.

Tylko pod jednym warunkiem, że zmieni swój mindset. Co więcej, zmieni skillset, to znaczy sposób myślenia, ale też umiejętności.

Podczas Age of Revolution będziemy poruszali temat reskillingu. To jest bardzo ważna dla nas działka, dlatego że rynek pracy się drastycznie zmieni na przestrzeni najbliższych kilkunastu lat Jest bardzo ciekawy raport Word Economic Forum, który mówiący o tej zmianie. Siedemdziesiąt milionów miejsc pracy zniknie w przeciągu najbliższych bodajże to już dwóch lat, ale sto trzydzieści trzy miliony nowych się pojawią.

O to chodzi.

To jest znowu wielka rola HR-u, żeby dzisiaj zaprojektować tę zmianę, która będzie za dwa, trzy lata.

Szczególnie my, zarządzając dużą organizacją, wiemy, które obszary nam będą wygasać. Może będziemy wygaszać punkty sprzedaży, bo będą zmieniały się proporcje naszych kontaktów z klientem. Czy będzie jakiś obszar zautomatyzowany, w księgowości, a może w finansach? Będziemy wiedzieli, że ludzie nie będą mieli pracy.

W sumie to będzie dla nas tańsze, to będą bez urlopów, za darmo pracujące automaty. Coś będzie robiła sztuczna inteligencja. Ale teraz pytanie, czy powinniśmy tych ludzi zwalniać z organizacji? Oczywiście, że nie powinniśmy i nawet nie wolno nam.

Ludzi jest za mało, a rewolucja cyfrowa już jest.

To są nasi ludzie, którzy znają naszą organizację, są z nią zżyci, są zainkorporowani, trzeba im po prostu zaproponować tak zwany reskilling. Czyli jak to się ładnie po polsku mówi, przebranżowienie, przeprojektowanie ich umiejętności. I być może część z tych ludzi będzie obsługiwała te roboty, które zastąpią ich w pracy. Być może część z tych ludzi będzie robiła zupełnie inne rzeczy, w innym obszarze organizacji, które się pojawią. Polecam wykład Anny Penfold, szefowej Russel Reynolds na cały region Europy Środkowo-Wschodniej, która będzie mówiła o tym, jakich dzisiaj szefów HR-ów szukają najważniejsze organizacje w zmianie.

Co szef HR-u musi wiedzieć i jakie kompetencje musi mieć, żeby dzisiaj budować właśnie tę organizację w zmianie, bo to jest dla niego najważniejsza rola. Tego nie zrobi szef IT, tego nie zrobi szef transformacji cyfrowej, czy digital officer, tego nie zrobi prezes. To będą jakby obszary wspierające, natomiast to jest rola HR-u dlatego po prostu trzeba się wziąć za naukę nowych rzeczy, ale też rosnąć.

Otworzyć swój umysł i później pomagać otwierać inne umysły.

Zaczyna się od tego, że się inspirujemy, że słuchamy o tym i zaczyna to być dla nas coraz bardziej realne. Zaczynamy widzieć przykłady. Nie da się kogoś na siłę przekonać do czegoś. Można go wystraszyć, ale reakcje na strach są różne, często to jest apatia, opór, zaprzeczanie, wiec może niekoniecznie iść tą drogą.

W Westhill kiedyś się nad tym zastanawialiśmy. Spotykamy się z managerami, sprzedawcami, z naprawdę fantastycznej organizacji i wiemy, że idzie do nich zmiana. I nie możemy, im mówić „Słuchajcie, się zmieni”, tylko w jakiś sposób ich wciągnąć. I stąd się pojawiła grywalizacja.

No właśnie! Opowiedz, bo to jest też ciekawy przykład. Szczególnie, że to nie jest tak, że czy my, czy wy, mamy monopol na tę koncepcję zmian, tylko dlatego że my też w naszym obszarze próbkujemy. Eksperymentujemy notorycznie, które rzeczy działają, które nie. Na pewno działa edukacja, jednak niekoniecznie inspiracja, która jest dobra, żeby ten lęk pierwszy pokonać.

Potrzebna jest edukacja do digital transformation, ale czy to wystarczy?

W związku z tym trzeba podejść. My robimy to w formie warsztatów. Staramy się namówić klienta, żeby to były cykle, roczne lub osiemnastomiesięczne, dlatego że tylko wtedy sposób myślenia jest się w stanie zmienić. Westhill też robi to w bardzo w ciekawy sposób, na zasadzie wciągnięcia jednak ludzi jako graczy.

Nie mówimy jednak „ Hej, zostaniecie graczami”. Uczestnik dalej jest specjalistą, ekspertem, managerem, dyrektorem w banku, ale zaczyna ruszać w pewną przygodę.  To co  kluczowe, po zrealizowanym evencie na temat transformacji cyfrowej, trzeba dostarczyć coś, co będzie z człowiekiem każdego dnia.

Nie traktujmy tego jako jednorazową imprezę, raczej pamiętajmy, że jedno stoi jedno za drugim. Mam też doświadczenie z partnerem biznesowym bardzo dużej, pięknej organizacji, który mówi „No dobrze, pani Jowito, ale to musi być krótko, no bo nasi managerowie nie mają czasu”. Oni są zapracowani, poproszę coś niedużego dla nich. Najlepiej u nas w biurze, tak z trzy godziny, może potem po trzech miesiącach znowu trzy godziny. I nie będą pisać żadnej pracy, mogą krótkie wideo mogą nagrać”.

Ja mówię „No ale po co?”

Nie ma wtedy sensu. To jest co prawda także kwestia determinacji i chęci. Jeżeli powiesz, że managerowie chcą się zmienić, zawsze znajdą na to czas, żeby jednocześnie zaadresować te biznesowe rzeczy i się uczyć, ale to nie mogą być jednorazowe rzeczy. To musi być duży program grywalizacyjny, to musi być kick-off meeting, taki właśnie z superfajnym speakerem, który porwie tych ludzi.

Nie możemy zakończyć wyłącznie na inspiracji. Dlatego że w poniedziałek przyjdziemy do pracy z tym cudownym zeszytem, w którym zapisaliśmy te niesamowite, złote myśli i będziemy mieli z powrotem dziesięć spotkań i dwieście maili. A wtedy  koniec, już po inspiracji.

I po całej transformacji cyfrowej.

Znamy to wszyscy z życia codziennego.

Tylko trzeba uczyć się tego codziennie i regularnie. Najlepiej zrobić sobie taki system, który o tym pamięta. I dla nas takim sposobem jest właśnie grywalizacja, która tworzy pewną przestrzeń. Człowiek, który jest być może trochę już zmęczony zadaniem, przed którym siedzi, może się na chwilę oderwać do trochę innego świata, który jest kolorowy, który jest przyjazny da oka. Równocześnie jest bardzo merytoryczny i bardzo adekwatny do tego, co on robi na co dzień. I z jednej strony poznaje treści czasami nawet bardzo tradycyjne.

Jak udzielić informacji zwrotnej, jak fajnie prezentować swoją ofertę.

Jednocześnie nawet niepostrzeżenie doświadcza cyfrowej transformacji. Dlaczego?

Ponieważ to, czego potrzebujemy, żeby nasi managerowie, sprzedawcy się nauczyli, to sposób uczenia się. A ten sposób polega na tym, że się uczymy w porcjach. Jadąc do pracy mam siedem minut, to mogę zalogować się na platformę i tam znajdę jedną, małą, siedmiominutową porcyjkę wiedzy. Przetestuję się z niej, żeby mieć pewność, że się utrwaliło i za chwilę zastosuję w pracy, jak tylko przekroczę próg firmy.

Dokładnie.

To samo zrobię następnego dnia i następnego dnia. Jest to wprowadzenie stałego rytuału, który pozwala rozwijać się naszym umysłom. Ponadto pozwala robić to regularnie, również w postaci formatu.

Jeżeli zrobimy jakiś oldschoolowe podejście do czegoś bardzo nowoczesnego, to trochę sobie zaprzeczamy, więc warto te formaty robić w sposób bardzo ciekawy.

Wyłowiłam świetną też informację, żeby robić to w sposób powtarzalny. Odpowiedzialność za dzisiejszy rozwój jest w poszczególnych osobach. Oczywiście mamy ekspertów, HR-y, swoją organizacją, która nad nami pracuje, ale całą masę wiedzy możemy zdobyć sami. Słuchając w samochodzie, w domu, korzystając ze świata online. Właściwie nie ma wiedzy, której nie ma w internecie.

Ważne jest, żeby zbudować sobie pewne rytuały które pomogą nam w gotowości na cyfrową transformację.

 Przeanalizować swój dzień i wygospodarować choćby 45 minut dla rozwoju osobistego. Przez tyle czasu na przykład surfujemy codziennie po mediach społecznościowych. Ogólnie rzecz biorąc robimy jakąś rzecz, która nie jest aż tak ważna, jakby nam się wcześniej wydawało, prawda? Można to na kogoś scedować albo zautomatyzować i to jest ten digital mindset właśnie.

Więc ten sposób myślenia o nowoczesnym rozwoju, to jest nasza rola HR-owców. Aczkolwiek to też wymaga bardzo dużej transformacji myślowej od nas samych, ponieważ musimy to wypuścić z rąk. Przestać myśleć o tym, że mamy monopol. To już się dzieje, ale pamiętajmy, że rośnie napięcie między doświadczeniem prywatnym a doświadczeniem w firmie.

Co mam na myśli? Kiedyś to było na poziomie urządzeń, prywatnie mogłem sobie kupić nowoczesną komórkę, ale standardowa, przysługująca mi na moim stanowisku, była bardzo słaba. Podobnie z laptopem, stąd się narodził cały ten ruch bring your own device, czyli przynieś swoją swoje urządzenie.

Ruch BYOW

Bo prawdopodobnie własne urządzenie jest być może lepsze niż korporacyjne. Różnie z tym bywa, bo dochodzą na przykład kwestie bezpieczeństwa. Kiedy mówimy o transformacji dużych instytucji, wydają się one powolne wewnętrznie. Aczkolwiek kiedy spojrzymy na nawyki zakupowe Polaków widzimy duże zmiany.  Taki news teraz szedł po mediach, że BLIK wyprzedził już płatności kartą. BLIK dla nas, Polaków nie jest super-hiper nowoczesny. Ale wystarczy przekroczyć granicę w jedną czy w drugą stronę do bardziej tradycyjnej Europy. Pamiętam, jak edukowałem Włochów z płatności zbliżeniowych rok temu.

Recepcjonistka w hotelu twierdziła, że jest to nielegalne albo podejrzane, mimo symbolu PayPass na urządzeniu. Czyli okazuje się, że w życiu prywatnym, bardzo często jesteśmy już do przodu.

Mamy Netflixa, który jest bardzo nowoczesnym sposobem oglądania mediów czy telewizji, korzystamy z YouTube’a.

W pracy czasami jesteśmy jeszcze do tyłu i też rolą noszą jako HR-owców, jest zmniejszenie tej różnicy. Jeżeli chcemy przyciągnąć talenty, które prywatnie korzystają z tego wszystkiego, to musimy to dać w organizacji.

Nowy sposób myślenia, grow mindset, który cały czas jest nastawiony na rozwój, na wzrost, to jest taki, który notorycznie sprawdza różne rzeczy.

Jest trochę przykładów organizacji, które w nowoczesny sposób podchodzą do work place’u. Na Age of Revolution będziemy mieć jednego z wybitniejszych ekspertów w Europie, który będzie mówił o future of workplace, czyli przyszłości miejsca pracy. Jak powinno wyglądać miejsce pracy, niekoniecznie biuro, w ogóle, szeroko miejsce pracy, jeśli chcemy przyciągnąć i utrzymać pracownika. Utrzymać przede wszystkim najciekawsze talenty, z różnych pokoleń, czyli takie, które mają przeróżne potrzeby.

Nowy sposób myślenia, grow mindset, który cały czas jest nastawiony na rozwój, na wzrost, to jest taki, który notorycznie próbuje różne rzeczy, na różnych obszarach. To, co mi się sprawdziło w domu, sprawdzam w pracy, to, co sprawdziło mi się, to, co znajomy mi wczoraj powiedział, no to wypróbuję tutaj.

My uczymy dzieci, pracujemy z dziećmi w wieku sześć-dwanaście lat, mamy taki program DigiKids Academy.

Świetnie się sprawdza na tych dzieciakach, które nie są skażone jeszcze pracą w dużej organizacji. Są one niezwykle skłonne do eksperymentowania i natychmiast się na tych swoich eksperymentach uczą.

Mamy program, w którym dzieci pracują metodą design thinking, choć nie wiedzą, że ona się tak nazywa. Pracują zespołem nad rozwiązaniem jakiegoś wyzwania, które my im dajemy. Prowadzą same to tak naprawdę, nauczyciel jest tylko osobą wspierającą, w żaden sposób nimi nie kieruje. To dzieci wymyślają koncepcje, potem decydują, którą z nich prototypują i robią to wielokrotnie, aż nie osiągną efektu. Używają różnych technologii, których ich wcześniej uczymy. Może to być trochę kodowania, trochę robotyki, trochę takiej inżynierki klasycznej. I tworzą niesamowite rzeczy, bardzo wizyjne, fajne, mądre.

Ale nie boją się tego, że im nie wyszło, właśnie próbują.

I to jest kolejny etap, że musimy mieć ludzi skłonnych do eksperymentowania w obrębie bezpiecznych obszarów. Nie możemy, jako duża organizacja, jak start-up zwinąć żagli następnego roku, gdzie większość eksperymentów jednak kończy się w ten sposób. Więc dlatego na tych małych, innowacyjnych próbach poruszamy się cały czas do przodu, coraz więcej ludzi jest w organizacji.

To dzieci wymyślają koncepcje, potem decydują, którą z nich prototypują i robią to wielokrotnie, aż nie osiągną efektu

Jest duża dyskusja w obszarze digital transformation, czy w organizacji innowatorzy powinni być z różnych obszarów firmy, nie tylko z IT?

Może innowacje powinny być w jednym miejscu? Ja jestem fanką tego, że jednak powinniśmy ich grupować. Dlatego że w momencie, kiedy ludzi jest z takim nowoczesnym mindsetem powstawiamy w różne obszary organizacji, może zrodzić to problem. Na jedną taką osobę może przypaść pięć czy osiem osób o bardzo tradycyjnym sposobie myślenia. Jeśli ktoś kto mówi „Oj, nie zmieniajmy lepiej nic, bo to nie jest dobry pomysł”, to spowoduje, że innowatorowi entuzjazm oklapnie. Dopiero kiedy ten rozwijający się ekosystem innowacji zrobi coś większego, to możemy to inkorporować. To jest dużo rozsądniejszy, lepszy pomysł.

W trakcie naszej rozmowy padło dwukrotnie, ze powinniśmy się dostosować się do potrzeb pokoleń. A mówiliśmy wcześniej, że mamy być data-driven.

Z danych zebranych z platform grywalizacyjnych Westhill wynika, że ta linia podziału nie biegnie poprzez roczniki. Chodzi o nastawienie do technologii.

Kwestia potrzeb.

Tak, potrzeby i nastawienie, otwartość na nowoczesne metody pracy.

Zgadzam się, bo nie ma czegoś takiego, jak pokoleniowy digital mindset.  Pokolenie digital natives -już jest dużo dyskusji o tym na świecie. To jest nie do końca prawdziwe. To, że młodzi ludzie urodzili się, gdy już były smartfony i potrafią zmieniać ekrany, to wcale nie znaczy, że mają świadomość, jak technologii używać do tego żeby osiągać efekty.

Tak, mogą być użytkownikami pasywnymi.

Zarówno w codziennym życiu jak i w pracy. Jako Digital University wypracowaliśmy bardzo ciekawe badanie. A właściwie dwa, które badają właśnie ten digital mindset w organizacji i z dwóch stron. Z jednej strony to jest taki digital self-assesment, czyli pracownik sam deklaratywnie bada się. Mamy to narzędzie w ten sposób skonfigurowane, że na koniec trzymujemy informację, na ile to jest prawdziwe.

Właśnie dla HR-ów, czy zarządu, potrzeba wiedzy, jak zdigitalizowani są pracownicy organizacji.

W obszarze leadershipu, współpracy, znajomości technologii, software’u i hardware’u, więc tutaj to jest bardzo fajne.

Drugie narzędzie, które też jest ciekawe, przepisaliśmy od naszych partnerów w Singapurze. To jest narzędzie, gdzie pracownicy oceniają poziom digital maturity organizacji. To też jest bardzo otrzeźwiające. Wtedy widzimy wynik z perspektywy szefostwa organizacji. Gdzie, jak wiemy, niewiele przenika informacji zwłaszcza takich dyskusyjnych. Wtedy mamy  prawdziwą informację, na jakim my jesteśmy etapie rozwoju organizacji i niejednokrotnie po pogłębieniu mamy też informację, które rzeczy trzeba szybko ruszyć.

Jak zmieni się HR pod wpływem transformacji cyfrowej? A konkretnie nasza funkcja?

To jest dobra wieść, bo urośnie, rozwinie się ta funkcja. Mówię to z obszaru takiego, który często jednak wciąż jest odpowiedzialny za rekrutację, za płace i za wyjazdy integracyjne firmy. Urośnie do jednej z trzech, czterech najważniejszych części organizacji, de facto takiego drivera tej transformacji.  Działy  HR rozpoczynały programy zmiany sposobu myślenia, zmiany kultury organizacji. Wiele krajów, między innymi Singapur jest dużo bardziej zaawansowaną, bardziej skompaktowaną gospodarką. Tam szybciej widać te efekty, a my się często od nich uczymy.  

Tam strategie transformacji cyfrowej ma prawie każdy na rynku.

To czego my nie mamy? Brakuje nam zmiany kultury organizacji, która pozwala wprowadzić to i to do właśnie tego głębokiego DNA. To jest wszystko zbyt powierzchowne. I to jest w szczególności ogromna rola działów personalnych. HR-owiec będzie musiał być partnerem dla biznesu, takim, który zaadresuje całą masę wyzwań, które będzie miała organizacja od strony ludzkiej.

I myślę że, będziemy musieli zmienić swój sposób pracy. Na poziomie meta tego przekazu. Gdybym był prezesem chciałbym być pewnien, że zatrudnimy ludzi myślących bardzo nowocześnie i z duchem cyfrowej transformacji. To co muszę zrobić? Upewnić się, że HR-owcy, którzy prowadzą tę rekrutację, onboarding, power-brending, czyli wciągają nowych do organizacji, przypadkiem nie szukają ludzi z przeciwnym sposobem myślenia, prawda?

Tak. Rozmawiamy o zjawisku cyfrowa transformacja digital transformation

Więc rzeczywiście, my musimy być takim świadectwem i sposób, w jaki rekrutujemy czy wciągamy ludzi, czy zapraszamy do organizacji, musi być spójny. A co z tematem sztucznej inteligencji w procesach rekrutacyjnych? Ludzie, chatboty, a może model hybrydowy?

Model hybrydowy, to jest dzisiaj odpowiedź na praktycznie wszystkie pytania. Pamiętajmy o elemencie ludzkim. Co jest pięknego w technologii, najpiękniejszego? Że to jest tylko narzędzie. To jak my je wykorzystamy, jest trochę od nas zależne natomiast technologia wyręcza nas w rzeczach, których my i tak nie lubimy robić. Pamięciowych, takich najbardziej niefajnych zawodów, czyli dłubanina.

Powtarzalne czynności…

Analizowanie czegoś, wyciąganie wniosków i przeprowadzanie żmudnych analiz zastąpi technologia. Natomiast empatia, zrozumienie, podprogowe obserwacje, to jest i będzie wciąż domeną ludzką. Uważam, że w dłuższym okresie czasu technologia uczyni nas bardziej „more humans”. Cieszmy się i w tym kierunku poszukujmy ludzi, i w tym kierunku się rozwijajmy.

Tak, sztuczna inteligencja jest całą masę w stanie wyłapać, bo ona wyłapuje pewne powtarzalne wzory. Widzi rzeczy, których człowiek, ludzki mózg nie zobaczy. Natomiast to, czy na koniec jest chemia z tymi ludźmi, czy ten człowiek naprawdę ma fit dla naszej organizacji, to zaobserwuje jedynie człowiek. Tak więc wybieram absolutnie model hybrydowy, czyli technologia musi być.

Sztuczna inteligencja jest całą masę w stanie wyłapać, bo ona wyłapuje pewne powtarzalne wzory. Widzi rzeczy, których człowiek, ludzki mózg nie zobaczy. 

Musi być, tu się akurat zupełnie zgadzamy. Nieludzkie zadania znikną, w znaczeniu żmudne czy powtarzalne.

Albo niebezpieczne.

A będą te, które są ludzkie po prostu. Te które, mam nadzieję, wszyscy lubimy, bo, bo jesteśmy ludźmi. Absolutnie technologia nie zabije niczego, ono tylko nas umocni. Mam skojarzenie z egzoszkieletem, czyli tym, kiedy ja sobie mogę chodzić, ale jestem wzmocniony technologią. Mogę więcej dzięki technologii, ale pozostaję człowiekiem. Tym jest cyfrowa transformacja – digital transformation.