Program talentowy dla HIGH POTENTIAL wspierany gamifikacją

Program talentowy – jak go przygotować w atrakcyjny dla uczestnika sposób, a efektywny dla organizacji?

Spis treści:

1. Jak w 3 krokach zadbać o talenty pracowników o najwyższym potencjale?
2. Czym tak naprawdę jest TALENT?
3. Talenty, czyli co? Talent osobisty czy firmowy?
4. Akademia Talentów jest programem, w którym stosujemy know how programów menadżerskich, szczególnie hybrydowych Akademii Menadżera.
5. Case study: wdrożenie programu dla talentów w Mostostal Warszawa
6. Jak mogą wyglądać treści do szkoleń w programach talentowych? Porozmawiaj o tym z ekspertem
7. Podsumowując, czym jest PROGRAM ROZWOJU TALENTÓW HIGH POTENTIALS?

Program dla talentów opiera się o koncepcję: WYŁONIĆ odpowiednich ludzi z firmy, ROZWIJAĆ ich, aby UTRZYMAĆ jak najdłużej dla organizacji. Każdy z tych elementów ma swoje niezależne cele i wyzwania. Jak połączyć jej w spójną całość?

Jak w 3 krokach zadbać o talenty pracowników o najwyższym potencjale?

Zarządzanie talentami jest proste – należy usuwać im kłody spod nóg.

Jeśli jednak w Twojej firmie, podobnie jak w prawie każdej na świecie, nie brakuje wyzwań, to potrzebujesz mieć dobrze opracowany program wyłonienia, zmotywowania i utrzymania grupy o najwyższym potencjale. Bo to oni, awansując w górę lub w bok, będą mieli największy wpływ na to, jaka… i czy w ogóle jakaś będzie Twoja firma za 3 lata. Ale wyzwanie jest jedno. Jest to także grupa najbardziej chętna, by odejść, w odróżnieniu od tych najsłabszych, którzy… chętnie zostaną.

Jak w 3 krokach zbudować dobry system zarządzania talentami i wysłać tym najlepszym jasny sygnał – zostań u nas i rozwijaj się u nas? Zanim jednak przejdziemy przez te trzy kroki, odpowiedzmy sobie na jedno pytanie:

Czym tak naprawdę jest TALENT?

Są dwa rozumienia talentów: talent osobisty oraz talent jako wybitna osoba. Talent osobisty to cecha, czyli naturalny sposób działania, myślenia, który ma pozytywne zastosowanie. Jeśli tę cechę będziemy systematycznie rozwijać, stanie się naszą wybitną silną stroną, czyli osobistym potencjałem do wykonywania konkretnych działań na niezwykłym poziomie.

Model WYŁONIĆ ROZWIJAĆ aby UTRZYMAĆ dotyczy biznesowego rozumienia talentu organizacyjnego.

Talenty, czyli co? Talent osobisty czy firmowy?

To rozumienie talentu rozwija na świecie psychologia pozytywna, czyli dziedzina nauki która analizuje, co mamy w sobie najlepszego. Pracownik, który każdego dnia w pracy robi to, co potrafi robić najlepiej, jest w ciągłym stanie „uskrzydlenia”. Praca go nie nudzi, a wręcz przeciwnie, angażuje. Nawet jeśli dla kogoś innego to zajęcie jest żmudne i nudne albo przerażająco trudne – dla niego nie jest! Najprościej wyjaśnić to przez wyobrażenie sobie osoby praworęcznej, którą ktoś (szef?) w pracy zmusza, by każdego dnia pisał lewą ręką. Owszem, przyzwyczai się, nawet może jakoś się nauczy pisać nienaturalną mu ręką. Tylko PO CO? Nie lepiej przełożyć mu ołówek do prawej ręki?

Takie rozumienie TALENTÓW jest najbardziej pozytywną informacją świata: KAŻDY jest utalentowany i KAŻDY MOŻE BYĆ HI-POs.

Jesteś zdolny do wszystkiego! Czyli talent organizacyjny – wysoki potencjał (HI-POs).

Talent organizacyjny to pracownik, który dzięki połączeniu swojego doświadczenia, kompetencji i cech może mieć największy pozytywny wpływ na to, jak  twoja organizacja będzie wyglądać (i czy będzie istnieć) za 3 lata.  Zadbajmy o nich w trzech krokach:

Zadbać o talenty: PO PIERWSZE – WYŁONIĆ

W rozumieniu talentu jako silnej strony do analizy tych unikalnych wyróżniających cech można zastosować testy. Do najpopularniejszych należy StrengthsFinder Instytutu Gallupa oraz nasz rodzimy TalentReflect, który dodatkowo łączy ocenę 180 stopni i koncepcję okna Johari. Samoświadomość można dalej rozwijać poprzez coaching w oparciu o wyniki testu albo liczyć na szczęście i szefa, który zna i rozumie to podejście. Jeśli w swojej firmie nie masz czasu czekać na cud, warto zaplanować rozwój managerów w obszarze analizy potencjału swoich pracowników.

W rozumieniu talentu organizacyjnego HI-POs analizuje się kombinacje czynników:

• wskazanie przez przełożonego
• odpowiedni staż pracy
• wyniki oceny w modelu kompetencji firmowych (analizowane poprzez sesje Development Center), wyniki rozmów rozwojowych, wynik symulacji biznesowych czy gier kompetencyjnych
• wysoki poziom aspiracji oraz gotowości na wyzwania, jakie czekają wraz z nową rolą
• aktualnie osiągane rezultaty
• zaangażowanie

Jak dobrze połączyć i nadać odpowiednią wagę tym czynnikom? Wyobraź sobie (lub przeanalizuj strategię firmy), jak będzie ona wyglądać za 3 lata? Jakimi kanałami będzie docierać z wartością do Klienta? Jak szybka będzie? Pomyśl i przeanalizuj kompetencje, które są ważne nie tyle na dziś, ale na przyszłość.

9 grid box: model 9 pól przydatny do wyłonienia pracownika o najwyższym potencjale.

To jeden z najpopularniejszych na świecie i w Polsce schematów, przydatny na I etapie WYŁONIĆ. W tym modelu patrzymy na dwie warstwy funkcjonowania pracowników w firmie:

• czy jest WYDAJNY skuteczny w osiąganiu rezultatów biznesowych?
• czy ma POTENCJAŁ do rozwoju?
  

PO DRUGIE – ROZWIJAĆ

Rozwijać, czyli szkolić? Tak, i nie tylko. Nowoczesne programy talentowe zawierają kombinację działań:

• szkolenia rozwijające te kompetencje, które będą od uczestnika programu oczekiwane, gdy już zostanie np. głównym specjalistą czy dyrektorem regionu.
• grywalizacyjne platformy rozwojowe, które łączą świat off-line z ciągłą edukacją on-line na platformach www i mobilnych. Tym, czego NA PEWNO potrzebuje każdy talent organizacyjny jest NAWYK CIĄGŁEGO DOSKONALENIA.
• coachingi z konsultantem zewnętrznym – to taki moment w życiu każdego pracownika, że proces coachingu jest najbardziej potrzebny oraz najefektywniejszy
• mentoringi
• projekty wewnętrzne (do wyboru z puli działań np. Biura Projektów lub do decyzji samych osób biorących udział w programie)
• shadowing
• peer-to-peer coaching
• działania diagnostyczne analizujące predyspozycje osobiste lub zespołowe

projekty wewnętrzne, które rozwiązują realny problem w firmie, a ich zrealizowanie jest jednym z elementów zaliczenia całego programu rozwojowego.

Hybrydowe programy talentowe: projekty dla HI-PO które łączą świat online i gamifikację

Przykłady i case study realizowane przez naszą firmę obejmują zawsze działania online w oparciu o platformę GAMEHILL. Grupa talentów bardzo często była pierwszą w organizacji, która miała dostęp do tych rozwiązań. Dzięki temu zebrana analiza pozwoliła organizacji sprawdzić i przewidzieć, jak np. gamifikacja czy elearning LXP przyjmie się w organizacji.

PO TRZECIE – UTRZYMAĆ

Utrzymać czyli awansować? Tak. I nie tylko. Sam awans pionowy (cel – prezes spółki giełdowej) to jedno z kilku modeli rozwoju zawodowego. Równolegle pomyśl, jak zapewnić talentom organizacyjnym możliwość rozwoju:

• specjalistyczną (dedykowaną dla osób, które chcą być najlepsi w jednej konkretnej dziedzinie, a ich docelowa nazwa stanowiska to Główny Specjalista od…),
• przedsiębiorczą (dedykowana dla kandydatów do własnych startupów, więc zamiast czekać, aż odejdzie, stwórz mu taką możliwość wewnątrz organizacji)
• różnorodną (dedykowaną dla osób, które inspirują się wieloma dziedzinami, są centrum know-how różnorodnej wiedzy, więc zarządzanie wielopoziomową strukturą jako wiceprezes to nie jest ich życiowy cel)

Czy tylko awans? Typy kariery, które możesz zaproponować talentom organizacyjnym:

Więcej o tej koncepcji 4 typów kariery przeczytasz w artykule TUTAJ

Akademia Talentów jest programem, w którym stosujemy know how programów menadżerskich, szczególnie hybrydowych Akademii Menadżera.

Zobacz poniżej pigułkę e-learningu, w której opisujemy to rozwiązanie:

Case study: wdrożenie programu dla talentów w Mostostal Warszawa

Rozmowę na temat grywalizacji w szkoleniowych, czym jest program talentowy dla high potential oraz wdrażaniu programu Miasto Rozwoju w Mostostal Warszawa z Justyną Bogdanowicz, koordynatorem procesów rekrutacji i rozwoju personalnego Mostostal Warszawa prowadził Krzysztof Filarski.

Krzysztof Filarski: Justyno, koordynujesz działania zespołu rekrutacji i rozwoju personalnego dla Mostostal Warszawa. Powiedz, czy grywalizacja wspiera działania HR-owe?

Justyna Bogdanowicz: Oczywiście, co więcej jest jednym z ciekawszych procesów w ramach działań HR. Mówimy tu przecież o zarządzaniu talentami, czyli high potentials. W projektach zespołów HR-owych duże znaczenie ma wykorzystanie modelu „wyłonić, rozwijać aby utrzymać”, bo właśnie o utrzymanie talentów nam chodzi. Grywalizacja ma duży wpływ na wdrażanie tego modelu.

Grywalizacja miała duży wpływ na program talentowy dla high potential MOSTOSTAL WARSZAWA „wyłonić, rozwijać aby utrzymać”

KF: O osobach high potential mówi się, że decydują o tym jak będzie wyglądać twoja firma. Ja dodałbym do tego: te osoby decydują o tym czy twoja firma w ogóle będzie istnieć. Powiedz, kim dla Mostostal Warszawa jest talent organizacyjny?

JB: Definiujemy takie osoby jako posiadające potencjał, chęć rozwoju i awansu pionowego w przyszłości. Nie każdy jest tym zainteresowany. Część pracowników chce rozwijać się merytorycznie na swoim stanowisku. High potential to osoby, które mają aspiracje managerskie. Muszą wykazywać dążenie do zdobywania wiedzy. Taki ktoś zawsze w sposób pozytywny wyróżnia się wśród pracowników. Przede wszystkim tym, że nie boi się konfrontacji z własnymi niedoskonałościami. Bardzo ważne jest, gdy człowiek jest ich świadom, bo może uzupełniać braki. To klucz do samorozwoju.

KF: Mówimy więc o tym, czym jest program talentowy dla high potential MOSTOSTAL WARSZAWA Jak się u Was wyłania się takie osoby?

JB: Zdecydowaliśmy się na zaangażowanie przełożonych naszych talentów. Uznaliśmy, że to oni wiedzą najwięcej na temat efektywności pracowników i ich mocnych stron. Liderzy właśnie obserwują swoich podwładnych na co dzień. Oczywiście, dział HR koordynował proces wyłaniania talentów. Przełożeni byli zobowiązani do konsultacji kandydatur z działem personalnym. Kryteria, które były brane pod uwagę to również staż pracy, znajomość języków obcych, a nawet wyniki z development center.

Przejdźmy teraz do grywalizacji, przeniesienia pewnych mechanizmów ze świata gier do naszego środowiska. Można ją zastosować w programie talentowym czy edukacji w biznesie. Grywalizacja może być wykorzystywana w sporcie, ale też w segregacji śmieci, bo pomaga zaangażować ludzi. Czym jest grywalizacja dla Mostostal Warszawa?

Dział HR koordynował proces wyłaniania talentów, ale przełożeni byli zaproszeni do konsultowania kryteriów wyboru.

Grywalizacja pomaga nam kształtować i wyrabiać nawyki wśród uczestników. Nazywamy ich graczami. Wspiera zachęcanie ich do wykonywania czynności, których w innych warunkach by się nie podjęli. Wszyscy posiadamy tendencję do odkładania niektórych zadań na później. Grywalizacja motywuje ludzi do regularności w wykonywaniu zobowiązań. W takim projekcie uczestnikom przyznawane są punkty. Zachęcają one do dalszego zaangażowania. W przypadku naszej firmy chodzi o program talentowy i rozwojowy.

Bardzo zależało nam na regularnym dokształcaniu się pracowników, poszukiwaniu dodatkowych źródeł wiedzy biznesowej, także online

Tak. Szczególnie cenimy refleksję nad własnymi mocnymi stronami – i w tym również pomaga grywalizacja. Codzienna praca wymaga rzeczywiście bardzo dużej regularności. To bardzo ambitny cel. Chodzi więc o to, aby osoby biorące udział w projekcie zaangażowały się tak jak gracz w grę – inżynierowie czy kierownicy budowy każdego dnia powinni sięgać po pewną porcję wiedzy. Tak działają platformy grywalizacyjne.

Dużym projektem grywalizacyjnym jest Miasto Rozwoju – fabularna grywalizacja rozwojowa. Zawiera szkolenia i platformę online, w jej skład wchodzi ośmiomiesięczny projekt dla inżynierów oraz jedenastomiesięczny dla managerów. Nie są to więc działania krótkofalowe. Z biznesowego punktu widzenia, jakie macie cele i potrzeby rozwijania inżynierów i managerów właśnie w miękkich obszarach?

Ogromna wiedza o zarządzaniu w formie MICROLEARNING w grze opartej o fabułę budowy MIASTA PRZYSZŁOŚCI 

Zdecydowaliśmy się na ten program przede wszystkim chcąc rozwijać naszą kadrę rezerwową, czyli osoby, które w przyszłości mogą objąć wysokie stanowiska. Wychodzimy z założenia, że dużo lepiej jest awansować dotychczasowych pracowników, niż rekrutować talenty spoza firmy. Człowiek zarządzający całą budową musi mieć ogromną wiedzę na temat funkcjonowania przedsiębiorstwa, procedur, systemu jakości. Dlatego najbardziej pożądany na tym stanowisku jest ktoś, kto wcześniej pracował jako specjalista.

Taki człowiek musi jednak poszerzać swoje umiejętności z zakresu zarządzania zespołem, negocjacji czy prowadzenia spotkań. Niestety, uczelnie techniczne, bo ich absolwentów najczęściej rekrutujemy, nie najlepiej przygotowują z tego zakresu, skupiając się na przedmiotach ściśle technicznych. Do zarządzania budową potrzebne są jednak również umiejętności miękkie, dlatego my, jako pracodawca pomagamy rozwijać się w tym kierunku.

Poniżej zobacz też oczyma uczestników:

case study SMYK – program talentowy SMYK ma potencjał:

case study Leroy Merlin – program talentowy Drabina Rozwoju:

Ciąg dalszy wywiadu z Justyną Bogdanowicz z firmy MOSTOSTAL:

KF: Powiedz coś więcej o tym, czym był program talentowy dla high potential MOSTOSTAL WARSZAWA

 JB: Powstał on przy współpracy z firmą Westhill i opiera się głównie na szkoleniach miękkich. Co prawda, zawiera pewne elementy szkoleń twardych, zdecydowanie jednak skupiony jest wokół wystąpień publicznych, negocjacji i zarządzania czasem. Zdecydowaliśmy się na niego również z uwagi na współczesny rynek pracy. To nie pracownik zabiega obecnie o pracę w firmach budowlanych, to pracodawcy starają się o dobrego pracownika.

KF: To raczej powszechne dziś i dotyczy niemal każdej branży.

JB: Nie jesteśmy wyjątkiem i musieliśmy zareagować. Nie mogliśmy dopuścić, żeby inna firma skusiła nasze firmowe talenty korzystniejszą ofertą. Warto zainwestować w program, który pozwoli utrzymać cennych pracowników.

KF: Jeszcze kilka lat temu grywalizacja spotykała się krytyką. Mówimy przecież o konkretnych, technicznych zawodach. Miałyby one rozwijać się przez zabawę? To budziło pewne obawy. Mostostal to jedna z pierwszych firm w Polsce wprowadzających szkolenia grywalizacyjne. Powiedz, było warto?

Tradycyjne szkolenia to nic nowego. Jak się wyróżnić? Pomysłem była platforma gamifikacyjna z mikro contentem.  

JB: Zdecydowanie było warto. Kładziemy duży nacisk na zaangażowanie uczestników naszych programów szkoleniowych. Realizacja tradycyjnych szkoleń nie jest niczym nowym. Pracownicy potraktowaliby je jako coś, co trzeba odbyć, a następnie zapomnieć. Chodziło nam głównie o zainteresowanie ich ciekawą, innowacyjną formułą tak, by z zaciekawieniem czekali na kolejne zadania. Ponadto chcieliśmy podnieść efektywność szkoleń. Udało się to osiągnąć dzięki dodatkowym aktywnościom na platformie grywalizacyjnej, które odbywały się pomiędzy szkoleniami. Dzięki nim wiedza została z naszymi uczestnikami na dłużej i mogła zostać wykorzystana w praktyce.

KF: Czy taka formuła szkoleń online niesie jakieś dodatkowe korzyści?

JB: Liczne, przykładowo chcąc zrealizować pewien follow-up, nie musieliśmy zwoływać wszystkich na kolejny dzień. Mogli oni przypomnieć sobie z domu wszystko, czego się nauczyli. To bardzo ważne, że projekt jest bardziej efektywny, a przy tym nieobciążający czasowo. Szczególnie cenne jest to właśnie w branży budowlanej. Nie wyobrażaliśmy sobie obarczania tych ludzi comiesięcznymi szkoleniami. Na budowie zawsze dużo się dzieje, dlatego zdecydowaliśmy się na nieco rzadszy cykl szkoleń, co dwa lub trzy miesiące. Na platformie były liczne aktywności: e-booki, filmy, quizy, testy.

KF: Wśród narzędzi wspierających był test talentów Talent Reflect. Czemu służył?

Na początku poznaj talenty. Osobiste! Do tego służyło narzędzie TalentReflect  

JB: Tak, znajduje się on na samym początku. Każdy kto chce przystąpić do projektu, musi go przejść. Jest to test potencjału, oparty na metodzie „trzysta sześćdziesiąt stopni”. Uczestnicy sami dokonują diagnozy na swój temat, ale również proszą o nią osoby ze swojego otoczenia. Dzięki temu poznają swoje mocne strony. Na kolejnych szkoleniach stacjonarnych obszar ten jest również omawiany.

Grywalizacja nie tylko do programów talentowych, lecz przez całe „życie” pracownika w organizacji. Zobacz artykuł TUTAJ.

KF: To duży problem pracowników HR: przy okazji szkoleń dochodzi do pewnego wzrostu wiedzy, a po nim do spadku. Przez kilka miesięcy nic się nie dzieje. Grywalizacja pozwala wyrównać te braki. Między szkoleniami również zachowana jest aktywność uczestników, gdyż platforma jest otwarta dwadzieścia cztery godziny na dobę. Justyno, opowiedz nam coś o fabule projektu. To przecież bardzo ważny element grywalizacji.

JB: Fabuła została ściśle dopasowana do profilu działalności firmy. Miasto Rozwoju, a więc Mostostal buduje miasto przyszłości. Znajduje się w nim dziewięć budynków, odpowiadających poszczególnym modułom szkolenia. Każde piętro to odrębne zadanie, w projekcie znalazło się tysiąc sześćset pięter. Bardzo ciekawe było już samo zaproszenie do projektu. Uczestnicy nie otrzymali zwykłego maila. Zamiast niego managerowie wręczyli im ilustrowane albumy zatytułowane „Cuda Świata”, na temat najpiękniejszych budowli na Ziemi. W albumie ukryte zostało pytanie, odpowiedź na nie odblokowała dostęp do platformy gamifikacyjnej.

KF: Jakie były przykładowe zadania na platformie GAMEHILL?

JB: Obejrzeć film mówcy motywacyjnego, animacje w technice getting piece done i e-booki poszerzające wiedzę o storytellingu czy o wystąpieniach publicznych. Na platformie znajduje się również sporo infografik, ale też konkretne narzędzia, jak na przykład udzielanie informacji zwrotnej. Wszystkie te elementy są znacznie ciekawsze niż tradycyjny tekst pisany. Dzięki temu są łatwiej przyswajalne.

Jak mogą wyglądać treści do szkoleń w programach talentowych? Porozmawiaj o tym z ekspertem:

KF: Większość zadań pochodzi z biblioteki Westhill, ale część została napisana specjalnie do tego projektu. Na przykład zagadnienia z zakresu prawa pracy przygotowywali trenerzy firm zewnętrznych. Oni prowadzili również szkolenia twarde. Czy te zadania były wykonywane tuż po rozwiązaniu testu Talent Reflect?

JB: Po rozwiązaniu testu na platformie pojawiło się zaproszenie na inaugurację. Wydarzenie całkiem offline’owe. Odbyło się ono w centrali Mostostalu i wzięli w nim udział członkowie obu grup. Inaugurację otwierał reprezentant zarządu firmy. Po nim wystąpił mówca motywacyjny, Piotr Cieszewski. Podczas otwarcia odbyła się również wspólna gra szkoleniowa i sesja zdjęciowa. Wszyscy pozowali w kaskach. Wykonane wówczas zdjęcia zostały wykorzystane na platformie grywalizacyjnej. Jest ona bardzo zindywidualizowana.

KF: Wiemy już jak wyglądały te dwa elementy: wyłonić, rozwijać. Co powiesz o efektach biznesowych?

Celem projektu było przygotowanie kadry rezerwowej.

JB: Jak wspomniałam, zależało nam przede wszystkim na przygotowaniu kadry rezerwowej, osób, które w krótkim czasie mogłyby awansować na stanowiska managerskie. Dlatego tym właśnie wskaźnikiem mierzymy efekty wdrożonego programu. Po pierwszej jego edycji z ponad dwudziestu osób awansowaliśmy osiem. Obecnie czekamy na efekty drugiej edycji, mając na uwadze, że są to kwestie długofalowe. Mamy również na względzie efekty w postaci zrealizowanych zadań i aktywności na platformie, która prowadzi statystyki. Bardzo cieszy nas również zbudowanie marki Miasto Rozwoju. Projekt budzi spore zainteresowanie naszych pracowników, co również stanowi bardzo pozytywny wynik przedsięwzięcia.

 KF: O co dokładnie pytali pracownicy?

 JB: Przede wszystkim o to jak mogą wziąć udział w projekcie. Zdarza się nawet, że kandydaci do pracy poruszają tę kwestię. Często wymieniają wówczas projekt jako jedną z naszych przewag nad konkurencją, jako element, który zachęca ich do złożenia aplikacji w firmie. Miasto Rozwoju pokazało, że jesteśmy firmą, dbającą o rozwój swoich pracowników.

KF: Projekt miał być prezentem rozwojowym dla uczestników. Zachętą, by spojrzeli na własny potencjał. Czy spełnił swoją rolę?

JB: Tak, zdecydowanie. Myślę, że każda wiedza na swój temat jest cenna i rozwijająca. Szczególnie, że mając intuicyjne przekonania o sobie, nie wiemy co inni o nas myślą. Ten test pomógł naszym pracownikom ocenić postrzeganie ich w najbliższym otoczeniu.

KF: Myślę, że tak obszerny projekt można porównać w pewnym stopniu do studiów podyplomowych. Obejmuje on przecież niemal dwa semestry. Z tą różnicą, że grywalizacja jest dopasowana do konkretnej firmy i realizuje dokładnie jej potrzeby.

Każda z kompetencji może być rozwijana poprzez dedykowane pigułki microlearningowej wiedzy, zobacz jak wygląda taka Biblioteka:

Podsumowując, czym jest PROGRAM ROZWOJU TALENTÓW HIGH POTENTIALS?

To specyficzne zastosowanie Akademii Menadżera, skierowane do grupy HiPo / grupy skierowanej na ścieżkę sukcesyjną. Grupa TALENTÓW, czyli osób dedykowanych do awansu, kadra rezerwowa, kandydaci do sukcesji. Są to pracownicy dla firmy ważni i trudni do utrzymania. Program rozwoju grupy Talentów ma dwa cele: utrzymanie ich blisko firmy i intensywny rozwój, by przygotowali się do nowych funkcji. Korzystamy z modelu WYŁONIĆ ROZWIJAĆ aby UTRZYMAĆ.

Jakie są kluczowe elementy programu talentowego / sukcesyjnego?

• Podobnie jak w Akademii Managera, program opiera się o model kompetencji – tym razem docelowych stanowisk (na przykład dyrektorskich).
• Coachingi rozwojowe są ważnym elementem programu. Szczególnie poprzedzona badaniem Talent Reflect – sesja Coaching silnych stron – to dobry początek wszystkich działań rozwojowych.
• Uczestnicy opracowują wspólnie z nami, coachem, przełożonym i/lub mentorem swój Indywidualny Plan Rozwoju.
• Realizujemy dedykowane cykle szkoleń, wzbogacane o metodykę projektową (szczególnie AGILE i Design Thinking). Dlaczego? Ponieważ elementem programu może być innowacyjny projekt wewnętrzny realizowany w formie zaliczenia całego programu.
• Gamifikacyjna platforma wspiera komunikacyjnie i rozwojowo przez cały czas trwania projektu. Stosujemy głównie grywalizację liniową oraz zaawansowane funkcje społecznościowe.