Kompetencje lidera zespołu – jakimi cechami powinien się odznaczać?

Krzysztof Filarski w rozmowie z Piotrem Cieszewskim

Przywództwo, czyli? Nie potrzebujemy charyzmatycznych liderów, ale takich, którzy mają działający wewnętrzny kompas. Jak zachować spójność wewnętrzną i być osobą kierującą się „wewnętrznym kompasem”? Jak trzymać się wartości w świecie biznesu, który nie zawsze z prawdziwymi wartościami się kojarzy?

Kompetencje lidera zespołu: kompas i wartości, bo ludzie ufają bardziej tym szefom, którzy są zawsze sobą, niż tym, którzy zawsze mają rację

Rozmawia Krzysztof Filarski: Wszyscy w biznesie znają takie miejsca, gdzie korporacja rządzi się swoimi zasadami. Dlatego może są takie miejsca, które nie zawszą są takimi, w jakich ludzie chcieliby pracować. Gdzie jest tam rola na przywództwo? Czyli jest taki pogląd, że tam właśnie wszyscy kłamią, ale to nie ma znaczenia, bo i tak nikt nikomu nie wierzy. Nikt nikomu nie ufa. A tymczasem pracownicy patrzą na swoich szefów i myślą, że  zwłaszcza u nich te wartości znajdą. Jest z tymi wartościami wśród kadry menedżerskiej?

Wszyscy kłamią, ale to i tak nie ma znaczenia, bo nikt nikomu nie wierzy?

Piotr Cieszewski: Miałem kiedyś taką sytuację w korporacji budowlanej – opowiada Piotr. Wdrażaliśmy kodeks postępowania w Polsce, kodeks zasad etycznych. Dziesięć przykazań, które chcieliśmy, żeby funkcjonowały w firmie. Nasi szwedzcy koledzy szczególnie nie mogli zrozumieć, dlaczego Polska w różnych rankingach uczciwości, co więcej, spraw dotyczących etyki zajmuje dalekie miejsce. Gdy przyjechał do nas komitet kodeksu postępowania byłem osobą, która tłumaczyła, o co chodzi w Polsce. W składzie komitetu był Szwed, Anglik i inżynier z Argentyny.

Zadawali mnóstwo pytań, dlaczego to tak słabo u nas wygląda. Pomyślałem zatem, że muszę to jakoś wytłumaczyć i opowiedziałem taką historię: „Panowie, wyobraźcie sobie, że macie dzieci, i odwozicie je na co dzień samochodem do przedszkola. Jest zima, jest minus cztery, odległość do tego przedszkola wynosi cztery kilometry i w połowie miesiąca kończą wam się kartki na paliwo. I co robicie? Macie dwie opcje: albo zostawić samochód w garażu i z dzieckiem iść przez śnieg do przedszkola, albo jedziecie na stację benzynową, dajecie łapówkę pracownikowi stacji, tankujecie samochód, i jeździcie dalej. Co byście zrobili?”. Muszę powiedzieć, że to była twarda rozmowa. Bardzo mocno naciskałem, że oczekuję odpowiedzi. I oni zaczęli szukać rozwiązań, innych dróg.

Zobacz, jak rozwijać menadżerów w hybrydowych projektach, które łączą świat online i offline:

Przywództwo było więc tam niezbędne… Czy byli w stanie zrozumieć, na czym polega to szukanie innych sposobów?

Piotr Cieszewski: Oni nie odpowiedzieli na to pytanie. Nie byli w stanie na nie odpowiedzieć. Po chwili dodałem, że jest tak samo z mięsem, z cukrem. Miałem na celu wytłumaczyć im, gdzie jesteśmy, że tak było i na tym jest koniec. To nie może być usprawiedliwieniem dla dalszego postępowania, ale żeby wytłumaczyć Skandynawom, z czego my wychodziliśmy, to był dobry przykład.

Mogę sobie wyobrazić, że tak było, bo dzisiaj się mierzymy z takimi mitami. Niektóre z nich dotyczą pokolenia Y. Milenialsów, szeroko pojętej grupy osób, które zaczynają już odważniej mówić o tym, że wartości są potrzebne, a nawet się ich dopominać. Rozumiem, że patrzysz na to w ten sposób, że było to pokolenie ludzi, którzy kryteria wartości mieli zwichrowane komuną?

Kompetencje lidera zespołu: współpracuje z osobami z różnych pokoleń

Pokolenie millenialsów odważnie pyta o wartości, o sens pracy. Wreszcie.

Ja nawet nie chcę oceniać tych decyzji. Byli zmuszeni niejako do szukania dróg na skróty. Dzisiaj mamy inny świat.

Piotr Cieszewski: Mamy świat, w który wchodzi w pokolenie igreków. To ludzie, którzy gotowi są odejść z pracy, jeżeli czują fałsz u swojego przełożonego. Mówią: „To ja dziękuję, ja nie chcę z nimi współpracować”. Coraz częściej się mówi, że szukając pracy ludzie łączą się z organizacją i jej wartościami, a nie miejscem, budynkiem czy marką. Mam taki pogląd, że dużo jest firm, które uważają, że wciąż są na dorobku, a inni mają lepiej. Czy jest tam miejsce na przywództwo? Niestety nie, raczej na zwykłe kierowanie.

My musimy zarobić, firma musi sprawnie funkcjonować teraz.

W co wyposażyć lidera? W kalkulator czy kompas?

Liczy się tylko tu i teraz. Później, gdy się rozwiniemy, to będziemy mogli mówić o wartościach. Zastanówmy się w takim razie, co one znaczą? Wartości to na przykład kodeks etyczny, czyli drogowskaz do tego, jak postępować. Pojawia nam się temat anomii, czy takiej sytuacji, która przyzwala na zachowanie nieetyczne. Firmy mają różnie te kompasy czasami sprawne, czasami – nie wskazują północy. Wyobraźmy sobie, że menedżer ma w ręku pudełko. Menadżer, dla którego liczy się przywództwo. Taki gadżet, a w środku jest kompas.

Kompetencje lidera zespołu: ma kodeks etyczny i nie wstydzi się tego

Dlaczego to nie jest oczywiste, dlaczego to nie jest linijka czy kalkulator? Menedżer to może być człowiek, który ma kodeks etyczny, ale też menedżer to człowiek, który ma ten kompas w ręku. Ludzie na niego patrzą i pytają się „Gdzie jest północ?” oraz „Czy ty tam idziesz?”. Północ dla firmy, dla menedżera, to jest jego kierunek podążania w dobrą stronę. Jaką? Dobrą czyli zgodną z sumieniem. Natomiast jest druga rzecz, która jest ważna, To, że ja idę w kierunku północy, to nie znaczy, że po drodze nie spotkam bagien, głębokiego jeziora. Będę musiał, jako menedżer, często mądrze je omijać, ale mam iść w określonym kierunku. I ważny jest jasny sygnał od menedżera, gdy pracownicy będą patrzyli. A na pewno będą także pytali „Szefie, ty dużo mówisz o tym kodeksie, który  wdrożyłeś w czasie konferencji z zarządem. Ale czy ty tak robisz? Czy ty tak robisz?”.

Tu jest cała sprawa. Wartościami się zajmiemy, jak zrealizujemy cele, tylko może się okazać, że będzie za późno. Szczególnie teraz warto by było, gdybyśmy podchodzili do tego całego obszaru nieprzymuszeni. Nie, że, ja muszę, tylko żeby widzieć w tym korzyści.

W historii pracy były już momenty, w których menedżerowie nagle tracili swoją siłę na rynku pracy. Jak sobie wówczas radzili?

Jest taka historia początku myślenia o temacie przywództwo, o relacjach z pracownikiem. A także o tym, że trzeba ze sobą rozmawiać. W czternastym wieku mieliśmy do czynienia na świecie z największą epidemią w historii. Epidemia ta nazywana była czarną śmiercią. Szacuje się, że około trzydzieści procent ludzkości zmarło. Osoba, która się zarażała dżumą, umierała w ciągu trzech dni. Proszę sobie wyobrazić, że milionów ludzi nie ma. Ówcześni panowie ziemscy, można powiedzieć, przedsiębiorcy zorientowali się, że po tej zarazie, że nie ma ludzi do pracy.

Oni mają pola, ziemie, ktoś to musi orać, obsiać, zbierać plony. Ktoś musi pracować przy tym wszystkim i się okazuje, że nie ma ludzi. Oczywiście jacyś byli i okazało się, że ci, co są, stawiają warunki. Pierwszy raz w historii się okazało, że taki szef, przedsiębiorca, musi zacząć rozmawiać z pracownikami. Ma zacząć inaczej niż na zasadzie nakazów, rozdzielczo. Że ma być zrobione w terminie i  nic mnie nie obchodzi. Teraz na rynku pracy mamy podobną sytuację. Spada bezrobocie i mamy coraz większy rynek pracownika. Znowu jesteśmy zmuszeni do tego, żeby mieć i utrzymać pracowników. Gdzie nie jestem, szkolę, przemawiam, niezależnie, jaki to jest sektor, czy produkcyjny, czy ubezpieczeniowy, bankowość, budownictwo, czy energetyka, wszędzie jest jeden temat. Ludzie. Utrzymanie, pozyskanie, szczególnie utalentowanych pracowników, żeby od nas nie odeszli.

Kompetencje lidera zespołu: buduje zespół od „czerwonej” kultury do coraz bardziej partnerskiej

Firmy „czerwone – feudalne” zmieniają się na bardziej „zielone – oparte o wartości” a nawet „turkusowe – współzależne z ludźmi”.

Myślę, że dla każdego przywódcy takim czerwonym światłem, pulsującym na biurku jest wypowiedzenie umowy przez pracownika. Jeżeli on od nas odchodzi, to jest najgorsze, czego możemy doświadczyć. Szczególnie jeżeli to jest nasz dobry pracownik, zwłaszcza podstawowy pracownik. I zmierzam do tego, żebyśmy nie doprowadzali do tej ostatecznej sytuacji. Żebyśmy nie podchodzili do tego w ten sposób, tak jak tamci panowie feudalni.

Sytuacja jest zbliżona do tej sześćset lat temu. Oczywiście jesteśmy znacznie bardziej świadomi. Co więcej, jak się porównuje struktury organizacyjne, to one często są w takim modelu: od „czerwonego”, feudalnego modelu – „w drodze do turkusu”. Jednocześnie sytuacja, w której tracę zespół z powodu „zwichrowanego” kompasu wartości szefa, jest mocnym wstrząsem. Mogę sobie wyobrazić, że menedżer w takiej sytuacji panicznie szuka, „Gdzie ja miałem ten kompas? Bo ludzie o to pytają. O tu jest, ale on już zardzewiał, nie wiem, zapytam kogoś w dziale HR”. Jeżeli go nie masz w sobie, to go nie znajdziesz.

Piotr Cieszewski: On szuka. Chodzi o to, żeby, czy wybudzony o drugiej w nocy, gdy i ktoś dzwoni do ciebie z propozycją, wiesz – nie musisz szukać.

Nie potrzebujesz być charyzmatyczny. Bądź uczciwy.  

Po prostu go masz w sobie. Teraz pojawia się mit, że igreki to są w firmie dla wartości. Mają także jeden czynnik dodatkowy. Potrafią mówić o swoich potrzebach, wyrażać swoje zdanie. Czasami to jest trudne dla lidera, kiedy dostaje informację zwrotną. To trzeba przyjąć, po prostu. Mówienie o wartościach, o tym, że czegoś się oczekuje, jest tym, co nazywamy DNA nowych firm. Albo wygramy tę bitwę o wartości, albo się dalej okopiemy. Mówimy, „Ja sobie dam radę na swoim poletku”, w tym myśleniu feudalnym. Czyli pierwszy mit to nie jest to, że igreki mówią o wartościach jako jedyni w firmie. Wszyscy tego potrzebują, ale pokolenie Y mówi o tym głośno. Dzisiaj mówimy o menedżerach, przywództwie w oparciu o wartości, czyli, mniej o charyzmie, a bardziej o tym kompasie. Ktoś może być mało charyzmatycznym liderem, ale człowiekiem, za którym ludzie idą,  bo wiedzą, że to jest człowiekiem uczciwym.

Piotr Cieszewski: Na przykład pracuję w firmie, w której bywa czasami ciężko, dużo ode mnie wymagają. Ale wiem, że w nic nie jestem uwikłany, albo że nikt mnie nie będzie próbował w coś uwikłać. Uwikłaniem naprawdę to może być uruchomienie bardzo złego domina wątpliwych moralnie działań. To sytuacja, w której jestem zmuszony „dawać twarz” dwuznacznym etycznie sytuacjom.

Kompetencje lidera zespołu: buduje zespół dookoła wartości

A pracownicy patrzą na szefa! Pracowałeś w branży budowlanej, która jest trudną branżą.

Piotr Cieszewski: Byliśmy pionierami, żeby te sprawy prostować.

Uczciwość to nie jedyna wartość, którą bezwzględnie oczekują pracownicy. Kolejny to poczucie postępu każdego dnia!    

Ja znowu patrzę na swoje doświadczenia w branży finansowej i też się mogę trochę niestety do siebie wewnętrznie uśmiechnąć. Przywództwo? Trudne tematy, nie uciekniemy przed nimi. Jednocześnie patrzymy na pozytywne zmiany, które się dzieją na naszych oczach. Coraz częściej firmy i ich pracownicy mówią o potrzebnie działań odpowiedzialnych społecznie. Coraz częściej kodeksy etyczne są przejrzyste i szczegółowe.

Pokolenie millenialsów potrzebują wartości. Jest także druga wartość, którą potrzebują: poczucie postępu. Czy tylko oni? Wcale nie. Każdy oczekuje, że dzięki szefowi, który dba o mój rozwój, ja się rozwijam. Jest bardzo prosta decyzja poczucia postępu. Dzisiaj mogę być lepszy niż byłem wczoraj, a jutro będę w czymś lepszy niż jestem dzisiaj. Wiem, że dziś zrobiłem coś, czego nie było wczoraj, a jutro zrobię coś, czego nie było dzisiaj.

Ja, mogę ze swojej branży powiedzieć, że najszczęśliwsi ludzie, usatysfakcjonowani pracą to tak zwane brygady bitumiczne. Czyli brygady, które w pewnym momencie wchodziły na budowę, i kładły potocznie mówiony asfalt. Chodzi o to, że wcześniej ktoś przygotowywał ofertę i z każdym dniem patrzymy na koniec dnia, czy coś w ogóle powstało.

Nic nie robił w pewnym sensie, tak? Działy sprzedaży, szczególnie b2b, mają często poczucie wielomiesięcznego oczekiwania na efekty. Czasami z sukcesem, czasami bezcelowe.

Podobnie osoby przygotowujące dokumentację. Później następują roboty ziemne.

Było ładnie, jest brzydko, drzewa wycięte.

Tak, a brygady wchodzą i te osoby mogą na koniec dnia pracy oglądnąć się i zobaczyć, „Ja ułożyłem pięćset metrów drogi i to mi daje satysfakcję”. Są to wyzwaniach szefa, żeby właśnie inaczej podchodzić do różnych grup pracowników. Może ktoś pracuje w takiej działce, że na koniec dnia nie ma tego efektu, ale oczywiście my chcemy postępu, to nas niesie.

Kompetencje lidera zespołu: troszczy się o rozwój swoich ludzi

Firmy „czerwone – feudalne” zmieniają się na bardziej „zielone – oparte o wartości” a nawet „turkusowe – współzależne z ludźmi”.

Tutaj dotykamy kolejnej kompetencji, czyli troski o rozwój, Jest mi trudno wyobrazić sobie menedżera, który zachowa stanowisko bez przestrzegania tej wartości. Troska o moich ludzi – tutaj pierwszą wartością są kryteria etyczne, szeroko pojęte relacje, druga to jest sumienie czyli ten kompas, to jest troska o rozwój moich ludzi. Nie znam człowieka, który mówi, że nie musi się rozwijać albo nie musi mieć poczucia, że robi coś tak, że go to uskrzydla. To jest cudowne, wspaniałe poczucie flow. W kontekście tego, że tu nie ma granicy wiekowej, mówi się o tym, że najbardziej motywującą pracą na świecie jest rąbanie drewna. Biorę drewno, łupię, było, rozwalone, widzę kupkę, coraz większą.

Jest efekt.

Mało kto chyba dzisiaj drewno z nas rąbał, ale pojawiła się książka „Porąb i spal”. Jest w całości poświęcona rąbaniu drewna, nie drzewa, ale drewna. Książka jest bardzo ciekawa. Mówi o poczuciu postępu. Ciekawostka jest taka, że poczucie postępu różnicuje najbardziej efektywnych pracowników od tych… nieefektywnych. Badania HBRP dotyczyły najsłabszego i najlepszego dnia w pracy. Badani w dzienniku oceniali swój dzień pracy. Mówili, „O, najlepszy, o, ten był świetny, ale był słaby”. Poczucie postępu oceniali jako najważniejsze albo jedno z najważniejszych elementów. To rąbanie drewna, to układanie asfaltu wydaje się być najprostszym sposobem zapewnienia pracownikom poczucia wartości pracy.

Jak zapewnić każdemu pracownikowi pouczcie postępu, nawet… jeśli jest bardzo trudno uchwycić ruch w dobrym kierunku?    

Menedżerowi, który nie obserwuje co pracownicy robią, trudno jest pokazać, czy mają jakiś postęp w pracy. Mamy klienta w branży motoryzacyjnej, Mercedes Benz Polska, gdzie jest dział samochodów osobowych. Jest dział, który sprzedaje samochody ciężarowe. Tam deal się robi raz na dwa lata, na rok. W związku z tym pracownik codziennie przychodzi do pracy i coś próbuje sprzedać. Pracownik próbuje sprzedać flotę, autobusy czy samochody. Tutaj jest ważna rola szefa – utrzymać motywację i pokazać postęp. Mimo wszystko. Podsumowując, kluczowa wartość menedżera, czyli nowoczesne zarządzanie ludźmi w kierunku ich poczucia progresu, ich poczucia postępu.

Kolejne i ostatnie wyzwanie. Organizacja ma hierarchę, gdzie nie ma miejsca na pytanie ludzi, co myślą i co planują. A rolą menedżera jest zapewnić pracownikom wartość: mam wpływ, moje zdanie się liczy. Jak to zrobić?

Kompetencje lidera zespołu: deleguje

Znam menedżerów zapraszających do współpracy, zapraszających współdecydowania o kluczowych sprawach. Znam też takie przypadki, gdzie szef firmy przyjeżdża do jednej z filii i wita się tylko z dyrektorem albo kierownikiem projektu.

Nikomu innemu ręki nie poda?

Nikomu nie poda ręki. Nie istnieje dla niego nikt inny. W biznesie jest wiele do zrobienia, do poprawy. Jednak nie zaczynajmy tego robić przymuszeni, bo to pracownicy wyczują.

Opisując klasyczny już dziś model rozwoju w kierunku turkusu warto pamiętać, co jest wcześniej. Pierwsza „organizacja” to jest czerwona, czyli plemienna, twarda firma. Drugi, to firma podobna do niej, bursztynowa. Czyli taka biurokracja, którą kojarzymy z urzędami. Znowu anegdota. Szefowa biura projektów naszej firmy dzwoni do nas z drogi do Klienta i mówi, „Jadę do dyrektora departamentu w bardzo dużym centralnym urzędzie”. Dzwoniła wcześniej do niego, ale oczywiście nie bezpośrednio, bo to niemożliwe dzwonić do dyrektora.

Zadzwoniła do asystentki kierowniczki z działu HR. Mówi, „Pani Krysiu”, bo się znały po imieniu, „Niech pani powie dyrektorowi z innego działu, żeby powiedział mi, w jakim miejscu jest sala”. Nie mogę tego zrobić osobiście. Muszę jako asystentka zadzwonić do jej asystentki i dopiero ona może iść bezpośrednio do swojej przełożonej! Czyli cztery poziomy, cztery szczeble, by ustalić numer pokoju na spotkanie. „Ale pani Krysiu, ja właśnie jadę, będę jest dziesięć minut”, „No, nie no, taka jest procedura i koniec”.

Jest droga służbowa!

To jest kwestia komfortu bycia wolnym, który mają niektóre organizacje lub braku tego komfortu.

Jak rozwijać menedżerów w sposób hybrydowy, by uczyć ich kompetencji lidera zespołu? Zobacz:

Kontynuując rozmowę o kompetencjach lidera zespołu: Jak daleko ta organizacja by mogła zajść, gdyby to w ten sposób nie wyglądało? Co więcej, ile czasu jest straconego? O ile byłaby szybsza, bardziej zwinna?

Od czerwonej organizacji, przez zieloną aż do turkusu. Czy można porównać rozwój firmy do wychowania dziecka?

Tak, ten czas nie jest dla firm na etapie biurokratycznym. Tak wciąć wygląda biznes w połowie firm w Polsce. Bo kolejny etap: organizacja pomarańczowa, czyli przemysłowa. To są korporacje. I to jest struktura pomarańczowa, która mówi dokładnie, KPI-e, mierniki, cele, zyski, efekt. To jest to pytanie z początku naszej rozmowy. Mówiliśmy: ty nie mów o wartościach, ja dopiero muszę załatwić wynik na ten rok i następnie będziemy mówili ewentualnie o wartościach. Organizacje na naszych oczach się zmieniają w kierunku zielonym i wreszcie się pojawiają wartości. Ten model opisujemy: „w drodze do turkusu przez zielony”.

Tam pierwszy raz się pojawia wartość, jako coś dla firmy istotnego, porównuje organizację, która rośnie, do rozwoju dzieci. Czyli mamy model czerwony, bursztynowy, czyli dziecko egoistyczne, skupione na sobie. Potem mamy dziecko, które zaczyna już tutaj być zarządzane, wychowywane przez rodzica, przez reguły. Potem rozwija się dziecko, nastolatek: pojawia się sumienie, decyzyjność, autonomia. Natomiast trochę jest tak, że firmy określają swoją. Czasami świadomie budują swój rozwój w kierunku zielonych lub turkusowych. Płaska struktura, autonomia, bardzo taki ciekawy sposób zarządzania. A w jaki sposób Wy budujecie swoje organizacje? Pomyślcie o wartościach i ich roli w swojej firmie!

Sprawdź także: szkolenia liderskie w Akademii Menadżera.