Zasady skutecznego przywództwa: jakie jest 7 dobrych praktyk a jakie są błędy liderów?

Arkadiusz Siechowicz w rozmowie z Piotrem Cieszewskim.

Jakich błędów unikać będąc Jakich błędów unikać będąc menedżerem? Co jest ważne dla rozwoju przywództwa? Są takie błędy, które zdarza się popełnić nawet najbardziej doświadczonym liderom.

Arkadiusz Siechowicz: Piotrze, byłeś najmłodszym dyrektorem w historii firmy SKANSKA. Jesteś także zdobywcą Mount Everest, co miało wielki wpływ na twoje spojrzenie na przywództwo. Opowiedz o sobie coś więcej.

Piotr Cieszewski: Od wielu lat zajmuję się przywództwem. W przeszłości zarządzałem kilkusetosobowym zespołem, budowaliśmy drogi i mosty w Warszawie. Później pracowałem w Ministerstwie Infrastruktury i Rozwoju, chciałem poznać i zrozumieć świat, zobaczyć go z tej „drugiej strony”. Obecnie na co dzień mam styczność z doskonaleniem umiejętności liderów, nawet realizując moją pasję jaką są wędrówki po górach.

Tego pozytywnego przywództwa uczysz nie tylko starszych i managerów, ale, jak sądzę, również młodszych? Dodajmy tutaj, że obydwaj jesteśmy managerami i przyznać trzeba, że sami popełniamy wiele z tych błędów, o których mowa. Piotrze, który z grzechów wymieniłbyś jako pierwszy?

Pierwszy błąd przywódców. Brak kontroli emocji! Zasada dobrego przywództwa: bądź świadomy swoich emocji i naucz się je odczytywać

Każdego dnia przynosimy ze sobą bagaż wrażeń z życia prywatnego, i odwrotnie

Piotr Cieszewski: Brak kontroli emocji, to chyba dobre określenie. Każdego dnia przynosimy ze sobą bagaż wrażeń z życia prywatnego, i odwrotnie. Doświadczony szef będzie wiedział: nie należy zakładać, że jest to życie usłane różami. Kluczem jest tu komunikacja. Nasze uczucia nie są dla innych oczywiste, mogą być błędnie interpretowane. Podenerwowanie szefa bywa przez pracownika odebrane jako reakcja na powierzone mu zadanie i może niepotrzebnie zaburzać relację zawodową. Z tego względu warto czasem przyznać: mam zły dzień.

Jak rozwijać liderów w uporządkowany sposób? Poniżej film o 10 elementach o których należy pamiętać, przygotowując program Akademia Menadżera:

Mówimy o równowadze pomiędzy byciem autentycznym a nakładaniem pewnej maski. Idealna gra aktorska, która nie pozwala emocjom życia codziennego przeniknąć do miejsca pracy nie istnieje, ale twierdzisz też, że nie jest wskazana?

Piotr Cieszewski: Tak jak w piosence Queen: Show must go on. Jeżeli ludzie przyszli na sztukę do teatru, np. na komedię, nie obchodzi ich, że któryś z aktorów przeżywa śmierć bliskiej osoby. To brutalne, ale tak jest. Dlatego, nawet jeśli coś nas martwi – show must go on. Przed otwarciem drzwi biura zbieram siły wewnętrzne i dodaję innym energii. Pracownicy tego potrzebują.

Jest takie powiedzenie branżowe w obsłudze klienta: „gram prewencji jest wart kilograma interwencji”. A więc, liderze, jeśli odpowiednio wcześnie zadbasz o swoje życie prywatne, również o swoje zdrowie, nie będziesz się przepracowywał, to pewne zagrożenia maleją. Jednocześnie zmniejsza się szansa na to, że wpłyną one na Twoją pracę.

Piotr Cieszewski: To jest, oczywiście, bardzo trudne. Myślę, że nie da się tu osiągnąć ideału, ale należy szukać złotego środka. Kiedy mamy trudną sytuację osobistą, nie wolno przynosić tego do pracy, podobnie jak stres zawodowy nie  może wpływać na nasze relacje rodzinne.

To mi przypomina doświadczenie, o którym opowiadał mi pewien prezes. Po odebraniu telefonu od swojego przełożonego – tak, nawet prezes ma przełożonego – odczuwał często złość i bunt. Z jednej strony mógłby wyjść na korytarz i wyładować na kimś te emocje lub pójść na papierosa i naśmiewać się z tego człowieka ze współpracownikami. Zamiast tego brał jednak trzy głębokie wdechy i starał się odnaleźć w tym sens, wyciągnąć coś wartościowego dla swoich ludzi. Myślę, że możemy to zastosować również do spraw prywatnych. Mówiąc, że mamy gorszy dzień, zapobiegamy domysłom i negatywnej atmosferze w firmie, zawsze podstawą jest dobra komunikacja. Który z grzechów wymieniłbyś jako drugi?

Drugi błąd przywódców. Ucieczka w to, co umiem robić „najlepiej” Zasada dobrego przywództwa: trzeba wyjść ze strefy komfortu

Po awansie uciekamy w to, co robiliśmy wcześniej jako specjaliści, bo dobrze i pewnie czujemy się w tym obszarze.

Piotr Cieszewski: Ucieczka w to, co umiem robić „najlepiej” Najczęściej bycie szefem wynika z pewnej ścieżki awansów. Mogę się bardzo dobrze czuć w tym, co robiłem na poprzednich etapach kariery. Ja początkowo odpowiadałem za sprzęt i transport w firmie, więc po awansie, mimo że jest to już tylko niewielkim procentem moich obowiązków, uciekam w to, bo dobrze i pewnie czuję się w tym obszarze. Jeśli świetny mechanik zostanie szefem całego warsztatu, może się zdarzyć, że podejdzie do samochodu i zacznie go naprawiać. Chociaż ma masę nowych obowiązków. Był w pracy? Nie da się zaprzeczyć.

Jakie proponujesz rozwiązanie tego problemu?

Piotr Cieszewski: Myślę, że z pomocą przychodzi tu zwykła ludzka uczciwość. Spójrz w lustro i powiedz sobie: robiłem dziś przez cały dzień to, co lubię, a inne rzeczy zaniedbałem. Trzeba po prostu wyeliminować takie zachowania, uświadomić je sobie i zachowywać proporcję wykonywanych zadań.

Z drugiej strony mamy przywództwo w oparciu o mocne strony. Jeśli jakiś zakres jest dla managera naprawdę problematyczny, powinien znaleźć sobie pomocnika, który z kolei będzie się czuł w nim świetnie. Taka osoba, prócz czasu, wniesie wtedy do tego obszaru również serce.

Piotr Cieszewski: Tutaj dotykamy zagadnienia naszego wyczucia. Jeśli mamy w pracy pasjonata, który naprawdę kocha to, co robi, nie awansujmy go. Odbędzie się to ze szkodą dla wszystkich. Pamiętam człowieka, który był majstrem na budowie i mimo wielu propozycji awansu, nigdy się na niego nie zgodził. On miał w sobie tę mądrość, naprawdę lubił swoją pracę i świetnie ją wykonywał. Wiedział, że jest we właściwym miejscu.

To sprawa dla managerów zarządzających potencjałem i managerów wyższego szczebla. Twórzcie ścieżki eksperckie, dajcie ludziom szansę na rozwój w firmie, niezależnie od awansu stanowiskowego.

Trzeci błąd przywódców. Nie wszystko ode mnie zależy… Zasada dobrego przywództwa: odważnie określaj obszar wpływu

Proaktywność stanowi antidotum dla grzechu: „nie wszystko ode mnie zależy…”.

Piotr Cieszewski: To przewinienie to: „nie wszystko ode mnie zależy”. Zdarza się, że przykładowy szef działu umywa ręce, bo on zrobiłby swoją pracę, ale pracownik IT nie podłączył mu czegoś. Nie jest przełożonym informatyków, więc na czym polega ten grzech? Wszystko zależy od tego czy jesteśmy reaktywni, czy proaktywni. Oczywiście proaktywność jest w biznesie cechą pożądaną i jednocześnie stanowi antidotum dla tego grzechu. Nie zwalajmy winy na innych. Dobry przywódca powinien skupić się na problemie i jego rozwiązaniu.

Często błąd wynika ze struktury firmy.

Piotr Cieszewski: Przykładowo, w sprzedaży prowizja pracowników jest motywowana obrotem. Natomiast w dziale dostarczania premia zależy od marży. Dostarczający nie mają wpływu na warunki, na jakich został sprzedany produkt, a to od nich uzależniony jest ich zarobek. Każdy z tych działów ma inny cel. Konflikt między nimi wynika więc z samej struktury. Dlatego możemy mówić sobie: zrobiłem co mogłem, tylko wtedy, gdy naprawdę zrobiłem co mogłem. W tym przypadku, jeśli konsekwentnie dawałem „do góry” znać, że taki problem istnieje.

Autentyczny lidership czyli odkryj się! Zresztą, zobaczcie na filmie:

Czwarty błąd przywódców. To wina „ich, Centrali”, ja nic nie mogę… Zasada dobrego przywództwa: rób to, co możesz, tam, gdzie jesteś, tym, co masz!

Kolejny, czwarty grzech jest podobny. Zasłanianie się górą, czyli sytuacja, w której szef mówi swoim pracownikom, że nic nie jest od niego zależne?

Najłatwiej jest, oczywiście, rzucić, że „góra” nie wyraża  zgody. Ale taka opinia jest dla nas bardzo niekorzystna…

Zwykle bolączką szefa jest brak czasu. Jednak, kiedy podwładny przychodzi z czymś do nas, czy z problemem, czy z inicjatywą, należy reagować. Nawet jeżeli tym pomysłem jest impreza integracyjna. Najłatwiej jest, oczywiście, rzucić, że „góra” nie wyraża  zgody. Ale taka opinia jest dla nas bardzo niekorzystna, sami mówimy, że nie mamy na nic wpływu albo, że jesteśmy skrajnie leniwi. Lenistwo managera to sytuacja problematyczna dla niego, ale dla firmy to prawdziwa tragedia. Czasami, nawet jeśli wiemy, że nie przyniesie to efektów, trzeba iść, rozmawiać, działać. Wtedy pracownik wie, że został wysłuchany. Konkretna odmowa jest lepsza od braku reakcji szefa.

A co, jeśli naprawdę nie da się nic zrobić i lider to wie?

Wtedy lepiej jest powiedzieć: słuchaj, na chwilę obecną mamy zamknięty budżet, ale w przyszłym roku twój pomysł będzie dla nas priorytetem. W wielu badaniach satysfakcji pracownicy są pytani: Czy masz wpływ na los firmy? Jeśli zwierzchnik już na wstępie przekreśli inicjatywy tego człowieka, nie może on odpowiedzieć twierdząco. A taka sytuacja, w dalszej perspektywie jest bardzo dla przedsiębiorstwa niepomyślna. Zawsze przychodzi moment, że trzeba wprowadzić innowacje, a któż lepiej określi takie zapotrzebowanie niż pracownicy? To ważne, aby zachować dobrą komunikację wewnętrzną. 

Piąty błąd przywódców. Daję się oszukać „dobrym wrażeniem” pracowników! Zasada dobrego przywództwa: poznaj ludzi głębiej, naucz się oceniać i dokonuj ewaluacji.

Czym jest piąte przewinieine: dać się „omamić” nadmiernym PR-em pracownika?

Może tylko 40% mojego czasu to praca, a 60% to PR-owy szum wokół własnej osoby?

Żeby omówić ten temat, muszę wyjść od, modnego dziś, terminu “personal branding”. Wiele osób uczy się tego, jak najkorzystniej „sprzedać się” firmie. Stawiamy  podstawowe pytanie: ile z zaangażowania pracownika to rzeczywista gorliwość, a jaka część jest osobistym PR-em? Czy on daje z siebie 100%? A może tylko 40% to praca, a 60% to robienie PR-owego szumu wokół własnej osoby? Rozstrzygnięcie tego to zadanie dla dobrego managera. Może się zdarzyć, że „kupimy” czyjś personal branding i skupimy się na takiej osobie, nie zauważając naprawdę dobrego pomocnika.

Czyli każdy szef musi dokonać analizy, ile czasu tygodniowo poświęca poszczególnym osobom? Łatwo nam, jako szefom, dać się omamić.

W tym może nie być złej woli pracowników, którzy zabiegają o uwagę przełożonego. Taki efekt daje również osobowość, która potrzebuje uznania, atencji. Właściwa ocena jest w tym przypadku sporym wyzwaniem, które zawsze trzeba jednak podjąć.

Szósty błąd przywódców. Nieśmiały pracownik nic nie wie! Zasada dobrego przywództwa: świadomie wysłuchuj każdego

Szósty grzech. Przestrzegasz nas, że nieśmiały pracownik też może mieć rację. O co w tym chodzi?

Pamiętam sytuację z firmy, w której pracowałem. Podczas spotkania z prezesem połowa czasu została zarezerwowana tylko dla jednego z dyrektorów. Ale było ich siedmiu. Dlaczego? Bo miał rozległe zainteresowania, doświadczenie. Bardzo kompetentna osoba. Mimo to, powinno być siedem równych odcinków czasu, po jednej siódmej dla każdego zespołu.

Są ludzie, którzy – nie zaproszeni do dyskusji – nigdy nie zabiorą głosu.

W tej sytuacji jeden człowiek zdominował pozostałych, zagłuszył ich, szczególnie jeśli były tam osoby z natury nieśmiałe. One już nie zabierały głosu, a przecież mogły wiedzieć więcej na dany temat lub mieć nowatorskie podejście. Są ludzie, którzy nie zaproszeni do dyskusji nie zabiorą w niej głosu. Musimy być wyczuleni na sygnały, że ktoś ma coś do powiedzenia. Sama chęć wypowiedzi powinna być dostrzeżona przez lidera. Niewysłuchany pracownik, jak wiemy z teorii zarządzania, nie będzie poczuwał się do odpowiedzialności za podjętą na zebraniu decyzję.

Czy możesz polecić jakąś sprawdzoną metodę zachęcenia takich osób do wypowiadania się?

Ja zawsze stawiam na rozmowę indywidualną.

W cztery oczy mówisz takiemu pracownikowi, że zauważyłeś chęć zabrania głosu i oczekujesz w przyszłości, że rzeczywiście się wypowie. Przecież nie ma złych pytań. Trzeba do tego podejść profesjonalnie, bo trudno kogoś w sytuacji biznesowej zachęcać w sposób: „no, proszę, powiedz”. Można też, jeśli dobrze znasz swój zespół, jeszcze przed spotkaniem zmotywować taką osobę, mówiąc, że to temat świetnie jej znany i jej stanowisko jest cenne. Dajemy wtedy możliwość przygotowania się.

Podsumowując, istnieje też cała grupa osób, które nie zabierają głosu nie dlatego, że są introwertyczne, ale dlatego, że nie zgadzają się z jakąś decyzją. Wtedy nie będą zaangażowane we wcielanie jej w życie. Ważne jest dopytywanie tych, którzy się nie odzywają, bo mogą milczeć z różnych powodów. Piotrze, jakim siódmym grzechem zamkniesz nasze zestawienie?

Siódmy błąd przywódców. Krytyka nie dla mnie! Zasada dobrego przywództwa: otwórz się na feedback

Rozwój przywództwa, grzech: „jestem otwarty na negatywne informacje zwrotne, zapraszam, mówcie”. Taka deklaracja to zdecydowanie za mało. Przechodzimy teraz do zarządzania naszym własnym ego. Każdy woli słuchać pochwał, niż krytyki. Oczywiście, wiemy, że ona potrafi być szalenie rozwijająca. Jednak ważne jest przy tym, żebyśmy pozostali otwarci, a nie tylko uważali się za takich. Dlaczego podkreślam ten punkt?

Jako szefowie powinniśmy się dopominać o krytykę? 

W wielu korporacjach funkcjonuje rozmowa podsumowująca, w której pracownik ocenia sam siebie, następnie robi to jego szef. Jeśli wystąpią duże odchylenia ich stanowisk, jest to oddzielnie omawiane. Dużo rzadziej zdarza się, że mamy również punkt oceny przełożonego przez podwładnego. Nawet jeśli pracownikowi daje się taką możliwość, rzadko z niej korzysta. To ogromny problem. Powinniśmy budować atmosferę, w której ludzie nie boją się powiedzieć nam, co możemy robić lepiej.

Niekoniecznie musi chodzić o strach.

Nikt nie lubi udzielać negatywnej informacji zwrotnej, nawet bliskim. Dlatego obowiązkiem dobrego przywódcy jest aktywne poszukiwanie jej. A to i tak za mało – wracamy tu do pierwszego z grzechów. Każdy lider jest obserwowany, musi umieć zapanować nad swoimi reakcjami. Jeśli pracownik odważy się na krytykę, trzeba umieć ją docenić. Nawet gdy jest poruszająca, należy wziąć ją pod uwagę.

Mamy w naszej kulturze utrwalony stereotyp nieomylnego przywódcy. A jednak, w biznesie trzeba go zwalczać. Jest to niewątpliwie wyzwanie, ale zachęcając pracowników do otwartości budujemy pewną pozytywną spiralę. Jeśli widzą, że szef zmienia się, doskonali dzięki nim, będą bardziej otwarci w przyszłości. Oczywiście, zmiana tego rodzaju to proces długotrwały.

Mamy w naszej kulturze stereotyp nieomylnego przywódcy.

Zobacz, jak rozwijać menadżerów w hybrydowych projektach, które łączą świat online i offline:

Dziś często jest tak, że nasz podwładny, specjalista w danej dziedzinie, zna się na swojej pracy lepiej, niż my. Dopytujmy więc, szukajmy tej informacji zwrotnej i cierpliwie pokazujmy, że warto ją do nas wysyłać. To przyniesie pozytywne rezultaty. Piotrze, a co myślisz o tzw. expose szefa? To dobry krok? Powinniśmy go podjąć tuż po objęciu stanowiska czy może po jakimś czasie?

To zależy od sytuacji, w jakiej znajduje się firma. Jeżeli awansujemy na to stanowisko w  trudnym dla niej okresie, w którym pracownicy odczuwają niepewność, strach przed zmianami, wtedy powinniśmy jak najszybciej ich uspokoić. Jeśli, oczywiście, możemy to zrobić podczas szczerej deklaracji. Z kolei w spokojnym czasie odczekałbym nieco. Poprzedni szef mógł np. dostać awans, być bardzo lubiany, wtedy korzystniej będzie najpierw dać się poznać zespołowi. Warto przy tym pamiętać, by nie czekać zbyt długo, expose wygłoszone po trzech miesiącach będzie już zupełnie nienaturalne. Jako podsumowanie podzielę się jeszcze swoim doświadczeniem z wędrówki na Mount Everest.

Jako szefowie powinniśmy się dopominać o krytykę? 

Nie jestem tak zaawansowanym himalaistą, aby wyjść na szczyt samodzielnie. Dlatego, jak wielu innych, korzystałem z pomocy szerpów, czyli mieszkańców tamtejszych wiosek. Oni są świetnym przykładem pracy zespołowej. Bardzo pomagają ekspedycjom, a jeśli któryś z szerpów dopuści się niedopatrzenia, zabraknie liny lub gazu, nie szukają winnych tylko rozwiązania problemu. Tak więc te ekstremalne doświadczenia świetnie uczą nas przywództwa. Bycie liderem to ciężki kawałek chleba, ale daje ogromną satysfakcję. Polecamy szkolenia liderskie w Akademii Menadżera, one pozwalają w uporządkowany sposób budować kompetencje przywódcy!