Jakie są efekty gamifikacji w biznesie? Kiedy warto wdrożyć to rozwiązanie? Czego biznesowo się możemy spodziewać po gamifikacji? Czy przyniesie ona zwrot z inwestycji?
Gamifikacja w biznesie to zastosowanie rozwiązań angażujących ze świata GIER do obszarów zarządzania, rozwoju w firmie, procesów biznesowych, działań skierowane do szefów, sprzedawców. Czyli na zastosowanie mechanizmów growych do świata biznesu. Gamifikacja w firmie to wdrożenia (najczęściej online), które zmieniają wiedzę i zachowanie uczestników. Zmieniamy postawę: „nie robię tego regularnie…” na „Regularnie robię coś, co sprawia, że jestem lepszy w tym, co robię”. Przekuwamy zachowanie w nawyk. Chodzi nam o takie efekty gamifikacji. Czy da się je liczyć? Tak – znajdziesz tutaj konkretne case study!
Czy jeśli chcemy zastosować gamifikację do rozwoju, to ona zastąpi wszystkie inne rozwiązania? Niekoniecznie, ale może je niezwykle ubogacić, uzupełnić i uczynić skuteczną.
Celem gamifikacji biznesie jest rozwój nowych umiejętności i regularne poznawanie nowej wiedzy.
Zarówno tych zwanych na rynku miękkimi, chociaż są kluczowe w biznesie, jak i treści, które nazywamy tradycyjnie twardymi. Do miękkich umiejętności zaliczymy negocjacje czy umiejętność pracy z obiekcjami klientów. Twarde treści to na przykład z czego skonstruowana jest turbosprężarka. Przytoczę projekt dla high potentials, czyli przykład bardzo intensywnego działania. Trwał aż rok i był połączony z elementami ze świata off-line. Uczestnicy podczas podróży przez siedem kontynentów dostali bardzo praktyczne, rzeczywiste, wydrukowane paszporty. Wzbudziło to fantastyczny entuzjazm wśród wszystkich.
Mentorzy organizacyjni, członkowie zarządu firmy, dostali prawdziwe gumowe pieczątki, którymi potwierdzali, że odbyło się spotkanie mentoringowe. To były pierwsze konkretne efekty gamifikacji! „Wstrzyknęliśmy” elementy zabawy, gry, tam, gdzie jej do tej pory nie było. Program trwał blisko rok, było szesnastu uczestników, czyli bardzo mała grupa. Co więcej, straciliśmy jednego uczestnika, ponieważ awansował już w czwartym miesiącu projektu i wyszedł poza tę grupę. Tak szybko ten rozwój mu zaprocentował.
Celem gamifikacji jest zamiana pożądanego zachowania w nawyk. Wartością gamifikacji jest budowanie zaangażowania.
Jakie wyniki osiągnęliśmy dzięki gamifikacji w Leroy Merlin, jeżeli chodzi o zaangażowanie uczestników?
Każdego dnia przez dziesięć miesięcy nasz uczestnik spędził w grze średnio piętnaście minut i sześć sekund. Jednocześnie będąc odpowiedzialnym za swój zespół oraz przygotowując się do awansu. Statystyki polskiego użytkowania Facebooka mówią, że to jest dokładnie tyle, ile przeciętny Polak spędza na Facebooku. Dlaczego porównujemy się z Facebookiem? Platforma grywalizacyjna właśnie konkuruje z takim miejscem jak Facebook. To jest takie miejsce, gdzie, gdy przychodzi kolejna godzina pracy i mamy tak zwany spadek insulinowy potrzebujemy się zrelaksować. Jedni, bardzo mądrzy, idą na spacer, ale inni, jeżeli tego nie mogą zrobić, to wchodzą na przeróżne portale internetowe. Chodzi o to, żeby platforma była na tyle przyjemnym doświadczeniem i na tyle sympatycznym, żeby spełniła dokładnie tę samą rolę.
Posłuchaj opinii Klientów, którzy skorzystali z gamifikacji:
Gamifikacja może pełnić rolę… odpoczynku od pracy, którą wykonuję! Ale odpoczynku bardzo sensownego.
Grywalizacja rozwojowa w sposób nowoczesny zapewnia zaangażowanie uczestników, szczególnie pomiędzy sesjami treningowymi.
To pierwszy przykład, który dotyczy obszaru efekty gamifikacji: wdrożenia platformy zgrywalizowanej. Grywalizacji, w tym przypadku dużo szerzej pojętej, polegającej na zaangażowaniu uczestników, szczególnie pomiędzy sesjami treningowymi. W ciągu jednego, dwóch dni szkoleń uczestnicy są mocno zaangażowani. Pomiędzy dwoma modułami szkoleniowymi jest na przykład sześćdziesiąt dni. I teraz albo już w poniedziałek po szkoleniu dramatycznie spada tak zwana retencja wiedzy.
Gamifikacja przeciwdziała krzywej zapominania! Uczestnicy pamiętają na początku kilkanaście procent, za parę dni tylko kilka procent.
Potem krzywa się wypłaszcza, uczestnicy zapamiętają dziesięć do piętnastu procent. Będą potrafili odpowiedzieć na pytanie z zakresu szkolenia, ale bez wsparcia nie będą stosowali zdobytej wiedzy w życiu codziennym. Na platformie każdego dnia uczestnicy stykają się z materiałem, który poznawali na szkoleniach. Z zakresem rozszerzonym lub pokrojonym na przyjemne porcje, bardzo szczegółowe. Ponadto korzystają z niej o dowolnej porze, dogodnej dla nich. Dzieje się to każdego dnia, więc szansa na to, że będą stosowali te umiejętności, wzrosła znacząco. To przykład na poziomie zaangażowania uczestników.
Uczestnicy po szkoleniach pamiętają już tylko kilkanaście procent, za parę dni tylko kilka procent. Potem krzywa się wypłaszcza.
DRIVE to jest platforma, w której duża grupa, półtora tysiąca uczestników, doskonali swoje umiejętności sprzedażowe oraz znajomości produktów. Zaproszoną grupą są szeregowi pracownicy, sprzedawcy i przedstawiciele handlowi bardzo dużej firmy, która pracuje w strukturze franczyzowej. A więc uczestnicy nie są formalnie pracownikami firmy, która zaprosiła na tę platformę.
Zatem jest dużo trudniej oczekiwać od nich zaangażowania. Nie czują się tak silnie związani. Nie stanowią dobrej korporacyjnej armii, która wykona każdy rozkaz, tylko są bardzo daleko od centrali. Po drugie, są bardzo zapracowanymi ludźmi. Każdego dnia sprzedają i ich osobiste wynagrodzenie zależy też w dużej mierze od tego, ile sprzedali.
Jedni wybrali drogę, „Ok, nie mam czasu na to, ja muszę sprzedawać, więc nie wchodzimy na platformę”, nikt ich do tego nie zmuszał. Jednym z elementów grywalizacji jest też, jeżeli tylko to jest możliwe, autonomia gracza. Jednak zdecydowana większość weszła na platformę. Jeśli chcesz posłuchać więcej, jak działa gamifikacja, posłuchaj podcastu:
Konkretne wyniki wdrożenia gamifikacji w sprzedaży. Marża pracowników, którzy realizują wszystkie zadania na tej platformie, jest prawie trzy razy większa niż tych, którzy nie podejmują działań.
DRIVE to jest platforma, w której duża grupa, półtora tysiąca uczestników, doskonali swoje umiejętności sprzedażowe oraz znajomości produktów Efekty? W regionach, gdzie uczestnicy realizują ponad pięćdziesiąt procent zadań na platformie, odnotowaliśmy wzrost liczby podpisanych umów średnio o trzynaście.
To jest ponad dwukrotny wzrost w porównaniu do regionów, gdzie realizacja zadań jest poniżej pięćdziesiąt procent. Jednym ze wskaźników skuteczności handlowca jest na ile skutecznie zachęca swoich klientów do podpisania stałej umowy o współpracy. W regionach, w których korzystano aktywnie z platformy, zawarto dwa razy więcej umów o stałej współpracy. Przełóżcie sobie to na swój biznes. W dwa tysiące szesnastym roku uczestnicy DRIVE podpisali o trzysta osiemnaście umów więcej na nowe usługi, niż w roku poprzednim.
Gamifikacja w biznesie – liczby, które pokazują wymierne efekty. Branża samochodowa
To wzrost o sto siedemdziesiąt cztery procent. Wartość sprzedaży netto wzrosła o czterdzieści sześć milionów. Platforma została wdrożona w firmie, która dobrze sobie radzi na rynku. Z roku na rok rośnie, dlatego nawet ci, którzy nie działali na platformie, uzyskali wzrost sprzedaży. Ci, którzy działali na platformie, przynieśli dla firmy o dwadzieścia dziewięć milionów złotych więcej.
Efekt gamifikacji: wzrost o sto siedemdziesiąt cztery procent. Wartość sprzedaży netto wzrosła o czterdzieści sześć milionów.
Wśród przedstawicieli handlowych, korzystający z grywalizacji, mieli marżę o sto siedemdziesiąt cztery procent większą od tych, którzy nie uczyli się regularnie na naszej platformie. Co to oznacza dla firmy? Dwieście trzydzieści osiem tysięcy sześćset osiemdziesiąt pięć złotych i sześćdziesiąt osiem groszy. Każdego dnia średnio o tyle więcej firma zarabia, ponieważ część jej sprzedawców zaproszona do platformy zdecydowała się rozwijać i doskonalić swoje umiejętności.
Jak platforma gamifikacyjna może być zintegrowana z diagnostyką biznesową?
Poziom integracji to po pierwsze:
- wiedza o koncepcjach / ebooki o teoriach, jakie stoją za narzędziem diagnostycznym (np. e-book o silnych stronach w przypadku testu analizującego potencjał, pigułka wideo o teoriach osobowości w przypadku testu osobowości). Użytkownik na platformie może nabyć wiedzę ZANIM zacznie test
- integracja w obszarze UX / UI czyli pojedyncze logowanie – system rozpoznaje użytkownika
- integracja w obszarze komunikacji: system zaprasza do badań
- poniżej przykłady w pełni zintegrowanych z platformą gamifikacyjną narzędzi diagnostyki biznesowej:
Jak liczyć efekty wdrożenia gamifkacji w biznesie?
Tych wskaźników mamy dużo więcej, ale chyba ten jest taki najbardziej namacalny. Wystarczy przełożyć to trochę inaczej, jeżeli myślisz o grupie docelowej podobnej wielkości. Każdego dnia, którego nie udostępniłeś platformy i nie mogą korzystać z niej twoi sprzedawcy, wykazujesz utracony zysk. Nie zyskujesz dwustu trzydziestu ośmiu tysięcy złotych dziennie. Jeżeli twoja grupa docelowa jest dziesięć razy mniejsza i masz stu dwudziestu handlowców, no to rzeczywiście można powiedzieć, że strata jest niewielka.
Tracisz tylko dwadzieścia trzy tysiące zysku dziennie. Pomyślcie o tym, porozmawiajcie o tych wskaźnikach ze swoimi przełożonymi i osobami, które mogą wam pomóc działać w obszarze grywalizacji. Z tymi, którzy mogą wam pomóc znaleźć budżet na to, żeby taką rywalizację wdrożyć.
Pamiętajmy, że wzrosty były na poziomie sto siedemdziesiąt cztery procent. Wynika to z trzech podstawowych elementów. Po pierwsze, każdego dnia staramy się robić to lepiej, czyli nie wpadamy w rutynę. Większość technik sprzedażowych czy zasad dobrej obsługi jest znana sprzedawcom w dobrych firmach. Niestety zapominają o nich i wpadają w rutynę tego, co zwykle robią. Kolejnym powodem jest element rywalizacyjny grywalizacji. Są rankingi, jak mi dobrze idzie, to też przypomina o tym, że chcę być lepszy.
Doskonaląc umiejętności, a nie wpływając wprost na zachowania sprzedażowych, osiągnęliśmy wysokie wzrosty sprzedaży.
Rankingi pokazują, jak mi idzie, a to też przypomina o tym, że chcę być lepszy.
Trzecim przykładem na efekty gamifikacji jest trzymiesięczny projekt. Angażowaliśmy w nim stosunkowo niedużą grupę pracowników, którzy są daleko od centrali. Takich, którzy są pracownikami świeżo rekrutowanymi, funkcjonują w innej firmie niż ich macierzysta na co dzień. Często się identyfikują z gospodarzem, a nie ze swoją własną firmą, więc to było duże wyzwanie, żeby ich pozyskać. Po trzech miesiącach trwania projektu mam dowody na to, że zdecydowanie wzrosła ich identyfikacja z firmą. Wzrosła ich znajomość stanowiska. Wypracowaliśmy, przygotowując do tego, co na platformę umieścić, model sprzedaży doradczej.
Mamy narzędzie do wdrażania nowych pracowników. Właśnie temu też może służyć platforma. Grywalizacja, jak każda gra, zawiera w sobie element jasnych reguł, jasnego uporządkowania. To, o czym marzy wdrażany pracownik, to uzyskanie uporządkowanych informacji. Zależy mu na tym, żeby pierwszy, drugi i trzeci tydzień to nie był bezmiar chaosu, który go atakuje milionem informacji. Pracownik przyswaja tę wiedzę w sposób spokojny i bardzo pozytywny.
To, o czym marzy wdrażany pracownik, to uzyskanie uporządkowanych informacji.
Analizując efekty gamifikacji: w tym projekcie mamy siedemdziesiąt cztery zaproszone osoby. Z czego aktywnych na platformie, było pięćdziesiąt dziewięć osób. Mamy dwie grupy, ambasadorzy i promotorzy oraz użytkownicy. Łącznie, ta stosunkowo mała grupa, w ciągu krótkiego okresu zrobiła aż tysiąc dwieście piętnaście zadań. Model sprzedaży doradczej, który przedstawiliśmy im do opiniowania, zaopiniowało sześćdziesiąt procent ludzi.
Jak mierzyć zaangażowanie do działań gamifikacyjnych w firmie?
My zajmujemy się wdrażaniem standardu obsługi klienta od dziesięciu lat. W wielu oddziałach banków spotykacie się z naszymi standardami obsługi klienta. Jeżeli macie złe przygody, to znaczy, że tam nie byliśmy. Standardy wdrażamy od dawna, mamy bardzo ciekawą technikę. Polega na tym, że zapraszamy całą grupę docelową, wszystkich, którzy mają później korzystać z tych standardów. Prosimy żeby wyrazili swoją opinię, czy to ma sens, czy to się przekłada na ich pracę. W projektach niezgrywalizowanych zwrot opinii był na poziomie czterech do dwunastu procent. Na platformie sześćdziesiąt procent znalazło czas, żeby zaopiniować ten model, to jest bardzo wysoko.
Wskaźnik: ile osób dobrowolnie opisało przykłady najbardziej proaktywnej historii w kontakcie z klientem?
Kiedy zapraszamy do interakcji w grywalizacji, czyli dajemy tzw challenge (mechanizm z gier: rzuć wyzwanie).
Na platformie sześćdziesiąt procent znalazło czas, żeby zaopiniować model zarządzania.
Zadanie polega na opisaniu najlepszej historii, w której uczestnik wykazał się proaktywnością i klient to bardzo docenił. Trzydzieści pięć procent opisało te historie, dużo czy mało? Było to zupełnie dobrowolne zadanie. Ktoś musiał tym razem, na swoim stanowisku pracy, pewnie nawet po godzinach, zebrać myśli i to spisać. Tutaj celem było podzielenie się wiedzą, uzyskanie satysfakcji. My nie dajemy nagród rzeczowych w postaci wycieczek zagranicznych, jeżeli są nagrody rzeczowe, to bardzo małe.
Wykonanie działania, które polega na tym, żeby coś opisać, okazuje się bardzo trudnym zadaniem dla pracownika. Dużym wyzwaniem jest znaleźć czas i napisać. Danie takiego zadania pracownikom zaangażowanym w grywalizację skutkuje zwrotem na poziomie stu procent. Mamy doświadczenia z projektu Drabina rozwoju LEROY MERLIN. Wyzwanie dane w szóstym, siódmym miesiącu projektu, dało zwrot na poziomie sto procent.
Ludzie napisali swoje historie i później zostały one wydane. Ukazały się w fantastycznym e-booku!
Potem mogli się nim pochwalić wewnątrz organizacji. Mieli za sobą debiut pisarski, a dla nas konkretne efekty gamifikacji. To są przykłady wyników angażujących. Jakie wrażenie wywarły te statystyki w organizacji, która zna swój kontekst? Wie, jak przeciętnie się angażują ludzie w takie projekty. Zdaje sobie sprawę, jak trudno osiągnąć pewne efekty i jak ważny był to projekt dla nich. Kiedy robiliśmy ten projekt, nie mieliśmy poczucia, że robimy coś przełomowego dla tej organizacji. To klient z branży AGD, znana firma, ogólnoświatowa, ogromna. Przyjechał do Polski dyrektor generalny oraz dyrektor marketingu tej firmy na Europę. Jedli business lunch z zespołem projektowym, połączony z prezentacją.
Chcieli zapoznać się z tym projektem, ponieważ był na tle wszystkiego, co do tej robili w organizacji. Był niesamowity, wyjątkowy w Europie i chcieli zobaczyć, jak to się robi. Więc znowu, dla jednych te rezultaty wymierzone w złotówkach będą tym, co wystarczy, żeby przekonać. Dla innych wdrożenie grywalizacji, żeby zaangażować uczestników, ponieważ w tradycyjnych formatach oni się nie angażują. Pokazaliśmy takie rezultaty. Dla jeszcze innych bardzo ważny będzie efekt na zewnątrz organizacji. Budujemy employer branding. Dostaliśmy też wyróżnienie w tym roku, dla jednego z naszych wdrożeń. Zostało powtórzone i za chwilę będzie skalowane na całą Europę, ponieważ właśnie daje fantastyczne efekty.
(…) skutkuje zwrotem na poziomie stu procent. Mamy doświadczenia z projektu Drabina rozwoju LEROY MERLIN.
Efekty employer brandingowe to konkurs, który dorocznie organizowała firma dla swoich klientów.
Ci klienci są profesjonalistami, są to pracownicy pewnych zakładów, fachowcy. W poprzednich latach średnio mieliśmy około pięćdziesięciu uczestników. Nagrody były rzeczowe i bardzo konkretne w poprzednich latach. Wtedy był to konkurs w formacie tradycyjnym. Trzeba było przesłać zgłoszenie i rozwiązanie zagadnienia. Konkurs był kilkuetapowy, bardzo ciekawy, z fajnymi nagrodami, ale niezgrywalizowany. W tym roku go zgrywalizowaliśmy i jakie osiągnęliśmy efekty gamifikacji? Logowań było osiem tysięcy, a przeczytanych materiałów, czyli materiał razy uczestnik, dwadzieścia tysięcy. Z pięćdziesięciu uczestników wtedy, mieliśmy w tym roku siedemset pięćdziesięciu uczestników. Konkurs już miał swoją tradycję, nie była to nowinka. Uczestnicy spodziewali się, że co roku będzie konkurs, a tym razem weszło siedemset pięćdziesiąt osób. Dwadzieścia tysięcy odsłon ludzi, którzy nie są w ogóle pracownikami firmy, są klientami! Mówimy o takim efekcie marketingowym. Trochę nazywamy to też employer brandingiem, gdyż są pracownikami klientów naszego klienta.
Kolejny obszar to jest prestiż. Jest bardzo ważny w projektach korporacyjnych, ale dlaczego?
Dwadzieścia tysięcy odsłon ludzi, którzy nie są w ogóle pracownikami firmy, są klientami!
Robimy to po to, żeby zmienić zachowania ludzi. Żeby efektywniej pracowali, mieli więcej satysfakcji z pracy i przynosili więcej zysku dla firmy. W projektach korporacyjnych prestiż projektu jest bardzo ważny, to jak się o nim mówi. Jeśli nie ma prestiżu projekt może zostać ucięty w połowie. Brutalnie, z powodów, że inne projekty są ważniejsze. Dlatego tak ważne jest żeby projekty były dobrze postrzegane w organizacji. Żaden z naszych projektów grywalizacyjnych nie został przerwany. Dziewięćdziesiąt procent naszych projektów zostało przedłużonych, rozwiniętych nw kolejnej edycji. Takie są fakty. Projekty grywalizacyjne mają mega markę wewnętrzną. Dlatego, że komunikujemy się w fantastyczny, bardzo bogaty i ciekawy sposób.
Praktyczne porady tips and tricks o grywalizacji?
Po pierwsze, nie dawaj dużych nagród rzeczowych. Jeżeli dajesz jako nagrodę wycieczkę na Mauritius, to spodziewaj się, że twój system będzie zhakowany. Ludzie dokładnie przeczytają regulamin i wszystkie reguły gry. Poszukają sposobu, żeby wygrać, nie łamiąc regulaminu. Zrobią to oszukując system. Dostaną dużo punktów w grywalizacji, a tobie nie o to chodzi. Nie takie potrzebujesz efekty gamifikacji. Celem nie jest otrzymanie punktów w grze. Tobie chodzi o to, żeby oni się regularnie uczyli i zmieniali swoje zachowanie. Więc jeżeli jest duża nagroda, jest też bardzo duże ryzyko zhakowania systemu takiego działania. Wiele osób będzie na szczycie, ale to nie będzie miało przełożenia na to, jak się rozwinęli i jakie zachowania zmienili w pracy.
Nie dawaj dużych nagród rzeczowych!
Nie rób grywalizacji dla „kujonów”.
Mieliśmy tę hipotezę, gdy badaliśmy grywalizację, a teraz ją bardzo mocno potwierdziliśmy. W jednym z projektów patrzyliśmy, które grupy mają największy wzrost sprzedaży. Najlepsze wyniki mieli gracze, którzy realizowali na naszej platformie nie sto, tylko pomiędzy osiemdziesiąt a dziewięćdziesiąt procent zadań. Również ci, co realizowali siedemdziesiąt do osiemdziesięciu procent zadań, osiągali fantastyczne wyniki sprzedażowe. Znacznie lepsze od wszystkich pozostałych grup. Znacznie lepsze również od grupy, który osiągała dziewięćdziesiąt do stu procent. Jaki w tym sens? Grywalizacja w firmie nie ma służyć temu, żeby ktoś siedział w komputerze, albo w jakichś materiałach.
Ma służyć temu, żeby uczestnik regularnie dostawał porcję wiedzy i szedł ją zastosować. Wykonanie stu procent naprawdę oznaczało, że uczestnik nie poświęcał wystarczająco dużo czasu klientom. Osiągnąć sto procent wykonanych zadań w grywalizacji jest bardzo prosto, ale nie o to chodzi. Nie taki jest cel grywalizacji rozwojowej. Celem jest to, żeby regularnie, w małych porcjach uczyć się i wiedzę stosować. Dlatego nie rób grywalizacji dla kujonów.
Grywalizacja w firmie nie ma służyć temu, żeby ktoś siedział w komputerze, albo w jakichś materiałach. Ma służyć temu, żeby uczestnik regularnie dostawał porcję wiedzy i szedł ją zastosować.
Nie rób też typowego konkursu. Co mam na myśli mówiąc typowy konkurs? Taki jak np. w kultowym filmie „Glengarry Glen Ross”. Pierwsza nagroda, cadillac, druga nagroda, piękny długopis, trzecia nagroda, jesteś zwolniony.
Tak powiedział Alec Baldwin, przedstawiając konkurs sprzedażowy w swojej firmie. Tak po prostu nie róbcie. Nawet jeżeli robicie dużo fajniejszy konkurs i dajecie dziesięciu pierwszym osobom słynną wycieczkę. Macie grupę docelową sto pięćdziesiąt osób i bardzo prosty rozkład tego, co się zadzieje. Wystartuje, powiedzmy, trzydzieści osób do tego szczytu. Już po miesiącu trwania grywalizacji zobaczymy, że oderwie się ucieczka od tego peletonu i będzie wiadomo już w firmie, kto wygra. Ci, co i tak byli najlepszymi sprzedawcami i tutaj się nic nie zmieniło. Pozostałe sto dwadzieścia osób odpuści. Powie, „A, to ja już tego konkursu nie wygram. Moja motywacja była zbudowana w oparciu o nagrodę, a nie o treść tego, co tutaj jest na platformie. Nie będę sobie zawracał tym głowy”.
Sukces gamifikacji: wsparcie przełożonych
Bardzo ważne, żeby bezpośredni przełożeni grupy docelowej mieli dostęp do platformy. Żeby widzieli, czego się uczą ich podwładni, i ich zachęcali do tego, żeby się uczyli. Nasze platformy na to pozwalają. Ważne jest aby przełożeni zachęcali, nie zmuszali. Jeżeli grywalizacja to wstrzykiwanie elementów zabawy tam, gdzie ich nie było.
Zachęcanie szefów do tego, żeby ścigali uczestników i kazali im wykonywać zadania, to jest zabieranie zabawy z całego przedsięwzięcia. Jasno się dogadaj z przełożonymi. Daję ci te materiały, żebyś wiedział, czego oni się uczą. Żebyś zachęcał, a nie wolno wam stosować żadnych siłowych metod zmuszania uczestników do grywalizacji. To będzie bez sensu.
Jednym z rozwiązań jest panel szefa. To funkcja w platformie, w której szef widzi postępy swoich podopiecznych. Może ich wspierać, np. wysyłając im informacje dotyczące ich postępów.
Grywalizacja to takżę wstrzykiwanie elementów zabawy tam, gdzie ich nie było.
Zastanów się, jak twoi gracze będą korzystali z platformy?
Możesz oprzeć swoją grywalizację na formacie o nazwie „Pigułka w jednym”. To taka na przykład gadająca głowa, która jest bardzo fajnym formatem. Zastanów się wtedy, czy twoi odbiorcy mogą słuchać na głośnikach tam, gdzie chcesz, żeby słuchali, czyli na przykład w miejscu pracy. Jeżeli nie mogą, to najlepiej zmień format. Na przykład na e-book interaktywny czy infografikę. Albo dodaj napisy, dostarcz słuchawki. Zrobiliśmy to w jednym z projektów. Po prostu dostarczyliśmy im bardzo fajne, obrandowane słuchawki. Bardzo ważna rzecz, jak będą korzystali z platformy. Chodzi nam o takie efekty gamifikacji.
Nie staraj się pokonać zbyt wielu leveli na raz.
Pamiętajcie, dobra gra polega na tym, że wchodzę na pierwszy poziom, nie był trudny, następne kroki są trudniejsze. Pasuje tu metafora z biegami. Nie startuj jako pierwszy twój w życiu bieg masowy w maratonie. Od tego został stworzony bieg na pięć kilometrów, żeby biec na piątkę. Później na dziesięć. Kolejno półmaraton, później maraton. Nie przeskakuj leveli, nie rób tego, nie służy to niczemu. Co mam na myśli w kontekście grywalizacji? Często jest tak, że popatrzyliśmy, jakie to jest fajne. Chcemy to wdrożyć i chcemy, żeby od razu było doskonałe. Żeby było wielkie, żeby wszyscy uczestniczyli, żeby wszystkie zawody w naszej organizacji dostały to. Najlepiej, żeby było na mobilnej wersji, i żeby było super. Jeżeli wdrożysz jakąkolwiek formę grywalizacji do swojej organizacji, to już uczyniłeś ich życie lepszym. Już wkroczyłeś na pierwszy level grywalizacji.
Nie startuj jako pierwszy twój w życiu bieg masowy w maratonie. Od tego został stworzony bieg na pięć kilometrów, żeby biec na piątkę. Później na dziesięć. Kolejno półmaraton, później maraton.
W tym przypadku, analizując efekty gamifikacji to w odróżnieniu od biegania, można zrobić dwa, trzy levele.
Ale nie staraj się zrobić tego od razu doskonale. Jakakolwiek rywalizacja, jeżeli zrobisz ją mądrze, będzie o cały level lepszą rzeczą niż to, co mają w tej chwili. Wprowadź osobę przewodnika, pokochają go. W całej narracji zachęcamy do grywalizacji fabularnych. Fantastycznie sprawdza się jakaś osoba, która prowadzi towarzyszy graczowych w tej przygodzie. To może być zwykła animowana postać. Słyszałem, że ktoś stworzył taką personę, którą nawet komunikował jakby była nowym pracownikiem w firmie. Wykreowany na nowego szefa szkoleń i wszyscy w to uwierzyli. Wkręcanie ludzi jest zawsze ryzykowne. Natomiast ważny jest klimat, gdzie tworzycie jakąś postać, z którą się można zidentyfikować. Ludzie ją lubią, tęsknią i można z taką postacią robić bardzo wiele elementów grywalizacyjnych.
Korzystaj ze swoich pomysłów i szanuj doświadczenia partnera. Wspólnie z tobą zadba o efekty gamifikacji.
Ty, który chcesz zamówić grywalizację albo zorganizować taką grywalizację u siebie w firmie, bardzo dobrze znasz kontekst swojej organizacji. Zaproś eksperta do pomocy w tworzeniu grywalizacji. Zawsze zachęcamy, żebyśmy to byli my. Dziel się swoimi pomysłami, mów, co wiesz o swoich uczestnikach, o ich preferencjach. Bardzo często to będzie bezcenna wiedza i tak zwany inside, czyli wgląd w organizację, którego nie mają eksperci. Równocześnie ci eksperci zrobili grywalizację jeszcze w kilkunastu innych miejscach i w parę już pułapek wpadli.
Albo po prostu mieli czas, bo za to mają płacone, żeby przeczytać jeszcze więcej wdrożeń z całego świata. Korzystaj z nich, a więc nie forsuj swoich pomysłów na siłę, jeżeli słyszysz, że to się może nie sprawdzić. A więc dobra współpraca to jest naprawdę bardzo dobra porada. Nie zdawaj się w całości na ekspertów, bo oni mogą nie znać twojej organizacji i paru rzeczy mogą nie wiedzieć. Z drugiej strony, jeżeli już ich masz, to korzystaj z ich doświadczenia.
Zewnętrzni eksperci grywalizatorzy zrobili takie projekty jeszcze w kilkunastu innych miejscach i w parę pułapek wpadli. Dzięki temu w twoim projekcie możesz ich uniknąć.
Wciągaj, a nie zmuszaj. Nie wysyłaj do uczestników maila od prezesa, treść…
„Od poniedziałku oczekuję, żeby każdy pracownik codziennie rano logował się na piętnaście minut na platformę. Tam jest mnóstwo ciekawej wiedzy. Jeżeli ktoś nie będzie się logował, to mamy listę i szef HR-u też ją ma”. No owszem ma, ale to nie tak powinna przebiegać ta komunikacja. Nie powinniście nawet myśleć o takim właśnie wykorzystywaniu tych danych. Wciągaj, bo po pierwsze komunikacja teaserowa, to jest bardzo dobry sposób tego. Drugim sposobem, jest podział na etapy. Mieliśmy kiedyś grupę niezgrywalizowaną, która korzystała z ciekawego wg nas narzędzia do rozwoju. Wydawało nam się ciekawe, ale uczestnicy nie zareagowali zbyt entuzjastycznie. Wchodziło tam kilka osób z kilkudziesięcioosobowej grupy. W kolejnym roku daliśmy grywalizację, ale tylko tym najaktywniejszym z poprzedniego roku, czyli stworzyliśmy efekt niedostępności.
„Słuchajcie, już za miesiąc wygaszamy platformę, możecie jeszcze wrócić do poznanych materiałów. Macie na to ostatni miesiąc”
W efekcie zaczęli korzystać ci pozostali. Koniecznie chcieli tam być, ponieważ nie dostali zaproszenia do grywalizacji. Efekt niedostępności jest niesamowity. Podobny efekt mieliśmy też, kiedy kończył się projekt. Powiedzieliśmy, „Słuchajcie, już za miesiąc wygaszamy platformę, możecie jeszcze wrócić do poznanych materiałów. Macie na to ostatni miesiąc”. I ludzie spędzili na platformie, już nie piętnaście minut, kiedy dostawali porcja po porcji. Jeszcze więcej czasu spędzili, powtarzając sobie materiały. Wiedzieli, że już za chwilę ich nie będzie. Mogli sobie ściągać, mogli hakować system, próbowali zapisywać materiały. Dokładnie o to nam chodziło. O to, żeby zachęcić ich do aktywnej współpracy z materiałami. Grywalizacja jest kolorowa, jest ciekawa. Jest na tyle fajna, że wygrywa z Facebookiem. Zadbajcie o to, żeby wasi uczestnicy się tym cieszyli. Nie zmuszajcie ich, pozwólcie im korzystać, czerpać, a będą naprawdę ciekawe efekty gamifikacji.
Jak uzyskać stałe zaangażowanie pracowników w rozwój?
Jedną z kluczowych obietnic jakie daje grywalizacja jest angażowanie tak, jak gra! To obietnica stałego, wysokiego zaangażowania użytkowników, czyli graczy.
Otóż trzeba bardzo precyzyjnie znaleźć – jak mawiają Amerykanie – “sweet spot”. Taki właściwy punkt, można powiedzieć: złoty środek pomiędzy zbyt częstym bodźcowaniem, a zbyt rzadkim podawaniem nowych materiałów. Problem zbyt częstego bodźcowania łatwo zrozumiemy kiedy pomyślmy jak wiele informacji dostajemy każdego dnia. Jeżeli na przykład instalujemy jakąś aplikację i zgodzimy się na powiadomienia typu “push” z tej aplikacji, to bardzo często już po kilku dniach mamy tej aplikacji dosyć. Chcemy ją odinstalować – tak przynajmniej jest w moim przypadku, bo ciągle dostaję jakieś informacje, powiadomienia.
Jesteśmy tak skonstruowani, że z każdą informacją musimy coś zrobić. Czasem nie mamy na to po prostu czasu i wtedy się frustrujemy, mamy wyrzuty sumienia lub jesteśmy źli. Że mamy tyle nieodebranych połączeń, tyle nieodpisanych emaili, czy tyle nieprzeczytanych newsletter’ów. Czemu oni mi wysyłają tak dużo newsletterów? Czegoś co początkowo lubiłem, byłem tym zainteresowany, już nie lubię.
Zbyt rzadkie angażowanie też jest złe
Można też przesadzić w drugą stronę, a więc bodźcować gracza, użytkownika zbyt rzadko. Co się wtedy dzieje? Wtedy mogę zapomnieć, że w ogóle mam taką aplikację w telefonie lub, że zapisałem się do takiego programu rozwojowego. Szczególnie, że inne rozwiązania krzyczą głośno i często. Jeśli nowe porcje rozwojowe będę dostawał raz w miesiącu, za każdym razem będę tak naprawdę na nowo musiał sobie przypominać o co chodzi. Jak to się robi, gdzie mam login i hasło, co robiłem poprzednio. I to też nie jest optymalne rozwiązanie. Co więcej, wówczas jest ryzyko, że podamy raz w miesiącu większą porcję, zbyt dużo do przetworzenia za jednym posiedzeniem i nie mamy wtedy gamifikacji… Ale coś, co przypomina tradycyjne, kiepskie wdrożenie – e-learning starego typu.
Jak zatem utrzymać zaangażowanie?
Jeśli miałbym spojrzeć na typowe wdrożenie w korporacji to powiedziałbym, że optimum wydaje się podawanie małych porcji dwa, trzy razy w tygodniu. Wtedy być może w poniedziałek będę zabiegany, ale będę już gotowy oczekiwał na to co pojawia się we wtorek. Ale jeśli będę oczekiwał tydzień, dwa, to po prostu znudzę się i zapomnę. W ten sposób grywalizacja i rozwój będą obecne w moim życiu właściwie na stałe, w pozytywny, a nie wzbudzający wyrzuty sumienia sposób.
Wyjątek stanowi “inspiracyjny piątek”, a więc wydaje się, że podawanie pewnej porcji materiałów raz w tygodniu może budować nawyki, być optymalne, ale wtedy kiedy uczynimy z tego rytuał, nadamy nazwę własną. Właśnie “Inspiracyjny piątek”, a może “Rozwojowy Wtorek”, czy też CZIP – “Czwartkowe Inspiracje Popołudniowe”.
Grywalizacja rozwoju pomaga zmienić edukację w nawyk, co więcej w przyjemny nawyk, czyli sytuację wygrany-wygrany dla firmy i pracownika. I to podejście pozwala utrzymać zaangażowanie!