Jak połączyć wszystkie obszary projektowe, by w efekcie przygotować ciekawy dla uczestników i efektywny dla organizacji program rozwoju Akademii Menadżera lub Program Talentowy. Z tego materiału dowiesz się:
- jak wygląda hybrydowy projekt rozwojowy?
- o czym warto pamiętać, planując rozwój menedżerów – 10 pytań w formie checklisty
O czym warto pamiętać, planując rozwój menadżerów?
1. Uczestnicy mogą czy muszą brać w tym udział?
Jeśli kurs rozwoju menadżerów jest dobrowolny, wówczas udział w nim jest wskaźnikiem świadomości własnych potrzeb rozwojowych. Dobrowolność udziału jest wyzwaniem dla organizatora.
2. Więcej działań off-line czy on-line?
W zależności od otwartości i gotowości na techniczne nowinki zarówno uczestników, jak i organizacji, planując rozwój menadżerów, można dziś wybierać z wielu dostępnych rozwiązań. Mogą to być: pigułki wiedzy wideo, webinary, podcasty, interaktywne książki, platformy do zarządzania treścią on-line, e-learning, aplikacje na urządzenia mobilne, e-booki, audiobooki, coachingi online.
3. Działania samodzielnie czy w grupie?
Jeśli uznasz, że nawyk samokształcenia dopiero się tworzy, wybierzesz formy grupowe, by mieć pewność, że uczestnicy z nich skorzystają. Jeśli jednak znasz swoich kierowników i wiesz, że chcą i potrafią pracować samodzielnie, możesz działania grupowe przeplatać indywidualnymi zadaniami do wykonania w dowolnym czasie i miejscu. Działania grupowe to przede wszystkim wspólne szkolenia, zespoły zadaniowe wykonujące konkretne działania pomiędzy modułami szkoleniowymi.
4. Push czy pull?
Idea PUSH („to dla Was, korzystajcie”) nie ma dobrej prasy. Kojarzy się (i słusznie) z pakietem gotowych działań i adresatami (w naszym przypadku kierownikami), których w mniej lub bardziej wyrafinowany sposób zmuszamy, by z tych działań skorzystali.
5. Elitarnie czy egalitarnie?
Podejmij decyzję, czy projekt akademii manadżera, szkoły przywództwa czy cyklu szkoleń z zarządzania będzie skierowany do wszystkich, czy do wybranych? Czy uczestnictwo w tym projekcie będzie traktowane jako przywilej, o który należy się postarać? Może jednak będzie powszechne, skierowane do każdego, kto zarządza choćby najmniejszym zespołem?
6. Kaskadowo czy „dół–góra”?
Od kogo zaczniesz? Czy pierwszymi, którzy wezmą udział, będzie najwyższa kadra menedżerska, zgodnie z zasadą: „nic o Was bez Was, nawet nie zaczęliśmy jeszcze pracy z Waszymi podwładnymi, dopiero, gdy otrzymamy od Was „zielone światło”, pójdziemy dalej!”.
7. Innowacyjnie czy klasycznie?
Podobnie jak na wcześniejsze pytania, tak i tutaj odpowiedź nie jest oczywista! Jeśli menedżerowie „już wszystko mieli”, wpadasz w pułapkę poszukiwania egzotycznych i niezwykłych form edukacji („Naucz się przywództwa od żarłaczy białych”). Oczywiście w wielu innowacyjnych trendach jest mnóstwo wartości. Podobnie jak w innowacyjnych metodach.
8. Rozwojowo czy narzędziowo?
Istnieją dwie szkoły rozwoju menedżerskiego. Pierwsza zakłada, że przywódca – lider najpierw odkrywa samego siebie w tej roli. Rozumie swoje motywy, zna swój potencjał i słabości. Swoją wiarygodność, charyzmę i skuteczność uzyskuje dzięki spójności wewnętrznej.
W wielu książkach o przywództwie ten dylemat jest opisywany, jednak działy HR muszą się zastanowić, na co położyć akcent. Czy wyzwaniem w Twojej organizacji jest bardziej praca nad postawą liderską, budowaniem świadomości swojej roli przywódcy? Treścią szkoleń będzie rozwój osobisty?
9. Grywalizacyjnie czy akademicko?
Czy chcesz wprowadzić do projektu ducha zabawy? Zależy Ci na większym zaangażowaniu, chcesz, by projekt opierał się na samodzielności uczestników? Być może zdecydujesz się na adekwatne dla Twojej firmy wplecenie elementów grywalizacyjnych. Czyli zastosujesz mechanizmy znane ze świata gier (pasek postępu, poziomy, misje, punkty, nagrody i wiele innych), by wspierały uczestników w rozwoju.
Możesz jednak obawiać się, że Twoi menedżerowie (choćby ze względu na przyzwyczajenia i/lub wiek) nie przyjmą dobrze takich rozwiązań. Wówczas forma akademicka będzie lepsza. Grywalizację jeszcze przecież zdążysz wdrożyć w kolejnym roku!
10. Własnym siłami czy z partnerem zewnętrznym?
Jeśli zdecydujesz się na projekt realizowany w większości siłami wewnętrznymi, opierasz się albo na trenerach wewnętrznych, albo angażujesz najwyższą kadrę zarządzającą do roli gospodarzy i organizatorów projektu. Cel rozwój kompetencji menedżerskich!
Jak możesz przygotować dobry i skuteczny projekt rozwoju Menedżerów? Jak możesz go dopasować do specyfiki Twojej organizacji? Skorzystaj z naszego doświadczenia – zebraliśmy 10 dylematów. Dlatego możesz je rozstrzygnąć, by twój projekt był „szyty na miarę potrzeb”.
- Znasz już 10 pytań, na które jako dyrektor HR lub specjalista od szkoleń powinieneś odpowiedzieć
- Widzisz dylematy: czy lepiej, jeśli zastosujesz więcej działań off-line czy on-line? Inne popularne pytania to:
- Czy powinieneś więcej działań skierować do samodzielnych uczestników lub do zespołów?
- Czy lepiej, byś zaczął od średniego szczebla, a może od razu TOP?
- Bardziej będziesz rozwijać menedżerów narzędziowo czy skupisz się na rozwoju?